创业失败案例－－风雨八年 等待天晴

　　当理想被现实颠覆

　　◆理想是人生的味精，没有不行，太多了也不行，一个人尤其不能将味精当饭吃。

　　◆理想是指导人们去选择、去计划、去上路的纲领。因为理想是美好的，所以成功是可能的；因为理想是美好的，所以失败是必须的。

　　◆在本组文章中，我们努力想要表达的是这样一个道理：最好的理想，是最小的理想；最好的计划，是最能操作的计划。

　　我们所处的这个时代，每天都有千千万万的人加入到创业大潮中，每天又都有千千万万的人被无情地淘汰出局。作为他们中的一员，我和很多人一样遍尝了成功的喜悦和失败的痛苦，摸爬滚打，历尽艰辛。最深的感触是，一个人在开始创业的时候，往往并不清楚自己要干什么、最适合干什么。只有不断的尝试，不断的失败，不断地总结、反省，才可能守得云开见日出，找到成就事业真正的起点……

串位

　　下海之前，我在重庆一家公交公司做秘书。收入不算高，但常有机会出差，日子过得悠哉游哉。一次我到上海去参加一个秘书学研讨会，突然发现很多昔日的同行都已自立门户下海经商，我的心也活了。回到重庆，我鼓足勇气把创业的想法给公司老总讲了。公交公司正愁人员富足，老总也觉得我这人还不错，就让我承包工交公司下属的一家贸易公司。

　　那是1995年的夏天，第一波下海潮正开始消退，我算是踩着了“青春”的尾巴。对于做贸易之类的生意，我认为自己正好适合--所谓“没吃过兔子也见过兔子跑”，无非就是摸关系，趟路子，吃吃喝喝，酒后签单……而这，恰是做秘书的拿手好戏。再就是满腔的热情和对成功、财富的向往之情，令我平添无数过去没有的动力。

　　一段时间里，陪着各种各样的人出入于各种各样的场所，别人和自己的经验都开始证明，只要关系网理顺了，财富就会像水一样顺着这些网线淌过来。

　　那时重庆的房地产业刚刚热闹，对建材的需求量一天天增大，我就在这方面动脑筋，拿到了不少单子，开始有了最初的财富积累。比如一张建筑钢材的批条，一转手就可以卖几万块钱；一张建材采购的批条，一转手又可以入帐上万元……如此依靠倒建材批条赚钱，完全没有任何资金压力。钱来得很轻松，似乎更证明了关系经济的不可动摇性。这样做了将近1年，到96年下半年，随着市场的规范和大量建筑材料的上市，我的这套操作模式渐渐行不通了。我发现，无论如何用力勾兑，不仅批条更难拿了，而且批条也不值钱了--这对我是个毁灭性的打击。

　　那段日子我特别困惑，不知道该怎么办。原以为自己容身在江湖，却发现一直是托庇于庙堂；江湖的本领无一丝长进，庙堂的菩萨又已失去了作用。承包无效益，我只好离开了贸易公司。看着不少同时下海的人生意越做越红火，心里真不是滋味。

　　但我坚信自己不会输给别人，就算为了朋友见面仍然叫我王总，我也得从新站起来！很快，我在城南租了一个大大的门面，搞涂料批发。

　　这是一个纯粹的“面子工程”：第一，自己不熟（别人做不下去了图便宜接手），第二，仓促上马（没有任何市场调查和前期准备），第三，胡乱选址（明明城北大兴土木，自己却跑到城南安营扎寨），第四，好大喜功，一干就是批发（不愿干零售，原因是本小利微，何时才能买车买房？）……更何况刚刚经历失败，所谓人在倒霉时，喝凉水都会塞牙。同样的生意，别人眼看着都在赚钱，惟独我无利可图。苦苦坚持了8个月，不得不转手撤场。离开时，随身只带走了那一盒证明“王总”身份的名片。

寻位

　　涂料生意的失败让我开始真正静下心来反省自身。

　　我痛苦地发现，其实自己对商业与市场的理解竟是如此肤浅！没有雄厚的资金，不懂管理，项目选择盲目，甚至连基本的财务知识也少得可怜，有的只是一腔热情和那些靠吃饭喝酒唱卡拉OK建立起来的“关系”。

　　那时我真是非常惶恐，这等于是彻底否定了自己。现在回过头去看，其实这也是创业者经常会遇到的问题，当理想主义的激情被现实的残酷粉碎之后，往往会怀疑、否定自己的一切。也许这种怀疑和否定是必要的，但很多人却因此一蹶不振。幸运的是，我坚持了下来。当意识到自己还需要在创业方面狠狠补上一课时，我作出了一个让很多朋友大跌眼镜的决定：回到企业去打工。

　　凭着我的经历，很容易就找到一家大型的建材公司，老板让我去跑销售。由于事事留心，我很快熟悉了公司的管理流程，包括如何用市场的方式与客户打交道、如何奖励员工、如何节约运营成本，等等。尽管承受了很大的压力，诸如面子问题，但我的心却踏实下来，信心似乎又慢慢地恢复过来。

　　就这样在建材公司干了1年，机会又在眼前晃动。一位朋友来找我，说有一个建筑工程准备分包，问我有没有兴趣。我作了一个初步的测算，如果分包这部分工程（主要是土石方处理），投入不大，周期只有几个月，扣除各种开支，还有15万左右可赚--短时间，不费力，而且一赚就是15万！于是我再次辞职出来，雄心勃勃地当上了包工头。搞建筑我是外行，既没有设备又没有人手，我找到一家施工队合作，我出项目，对方出人和设备，双方按相应比例分成。

　　土石方处理工程很简单，我们两个多月就完成了工期。按照事先签定的协议，要等整个建筑工程结束之后再付款给我们。此前我做过考察，投资方是本地一家有名的房地产商，实力和信誉都不错，应该不会拖欠工程款。然而人算不如天算，原本8个月完工的工程由于各种原因最后竟拖了3年，工程款不仅不能按时结算，更要命的是合作伙伴还时常拿着刀子带着家小上门逼债！为了还债，我变得一无所有。

　　如果说第一次下海让我认识到经商并不是想象中的那么容易的话，这一次我是彻底感受到了商海的风险。像我这种靠关系和“脑袋”吃饭的人，没有自己的长处，没有一步一步的积累，就谈不上什么抗风险能力，一个浪头打来，什么都会失去。我开始悟到，要想真正成功，必须找到一个自己能做而且做得好的方向--拿现在的话说，就是找到自己的核心竞争力。

　　但是，中国搞市场经济近十年了，我能想到的别人也早想到了，到哪里去寻找这样的项目呢？

定位

　　2000年的冬天，在经济的穷困潦倒和精神的苦闷彷徨中，我想到了逃避--逃避城市竞争的残酷，逃避朋友亲人的眼神。

　　我选择了自助旅游。背上背包，一路走去。从青山到戈壁，从戈壁到草原，从草原到大海……正是中国户外运动热潮涌动的时候，单独上路的我显得并不孤独。在青藏高原的雪峰之颠，终于登顶的我一方面激动地发现了天地的广阔，同时又真切地感受了到生命的渺小；在那一刻，似乎整个身心得到了彻底地解放，心情豁然开朗，思路渐渐清晰。

　　几年的经商阅历让我明白了一个道理：过河的人多了，摆渡的就有生意；垦荒的多了，做锹的就有钱赚。于是我就想，如果去搞户外运动中，会不会有商机？

　　带着这个问题我回到重庆，开始了有意识的考察。我还通过海外的亲友了解外面的情况。反馈回来的信息让我兴奋不已：在国外，人们会定期到野外去进行各种探险游历活动，并且已经形成比较成熟的市场。而在国内，这一市场刚刚启动，一切还在形成之中。我敏感地意识到，一个巨大的商机来了！

　　为了更多地把握这个市场，我频繁地参加各种户外活动，一方面加深自己对户外运动的理解，另一方面也可以交到不少圈内的朋友。户外运动在国外非常普及，在国内却是一种很贵族化的运动，尤其是登山，一套设备动辄上万元。那段时间我所有的钱都花在这方面了，还不够，就向朋友借。当时很多人不理解，认为我是游手好闲、不务正业。但我不管这么多，也来不及解释，因为我相信最终实践会证明一切。于是，在大家置疑甚至鄙弃的目光中，我沿着自己认定的方向，坚定不移地往前走，我相信这一次一定可以取得成功！

　　2001年初，重庆南滨路娱乐经济项目启动，餐馆、酒吧的生意一夜之间火爆起来。我带着策划说服了一位朋友借钱给我，然后在南滨路上创办了 “普兰卡”走友酒吧。酒吧不大，但我们悉心经营；没有暴利，但我们乐此不疲。不久普兰卡就成了喜欢户外运动的朋友们聚会的据点，与此同时，利润也在慢慢地增长。十个月后，我还掉债务，赢利五万；一年后，我以二十万卖掉普兰卡，注册成立了重庆天晴拓展户外运动有限公司，第一次在这个城市打出了以户外运动为经营项目的招牌。

　　公司成立后，经过一段时间的运行，状况非常良好。随着知名度在客户的口碑中一天天增加，很多公司主动上门寻求合作。我的业务慢慢拓展为三个方面：一、组织一些大型的户外登山活动，由大公司提供赞助；二、组团外出探险、郊游，公司提供必要的各种服务，收取一定的费用；三、为企业提供野外生存训练，帮助员工培养团队精神，深刻感受企业文化。最后一项目前成为公司的主要利润来源。

　　天晴拓展，这名字让我感到天空变得晴朗。更重要的是，风雨八年经商路，我终于找到了自己有兴趣终身从事的事业，也第一次有了脚踏实地的感觉。

不是失败，只是经历了黑暗

　　2001年，在广告行业“一窝蜂”，市场环境日趋恶劣的形势下，我在当地最智能、最豪华的写字楼里，开始了平生第一次创业。

　　公司名为“广业管理咨询”，公司的主营业务就是“出卖思想和智慧”。公司的核心骨干一个是我，一个是2000年的“最佳策划人”得主，一个是营销传播学教授。这个看上去“最佳组合”用起来却“短兵相接”的创业团队，现在想来，可能与生俱来就注定要失败。

创业开门红

　　经过周密的市场分析和业务定位分析后，我们得出了结论：在郑州市场，广告业恶性竞争层出不穷，但大多数同行正处在“摸着石头过河”的作业阶段，营销策划和管理咨询业尚未发育成熟，客户的策划意识有赖于我们咨询方的耐心引导和不断培养。于是，“教育客户”成了我们拓展业务的当务之急。

　　为赶在同行之前先行培育自己的忠实客户，我们用笔记本电脑做方案演示、用数码录音笔做客户访谈、用先进的作业流程和全方位客户服务承诺来解客户之忧。凭借相对出色的运作能力，我们先后打造了当地最知名的电脑教育机构、承办了当地最大的体育赞助策划、竞得了让当地同行望不可及的生态旅游整体策划项目。其中，让我至今引以为豪的当属IT教育品牌的精心打造了。

　　2001年，正值我国IT教育培训企业开始抢食市场的第一个年头，而我们的客户企业正好完成从地市市场向省会中心市场的战略转移，急需选择一家外脑公司为其提供长达一年的整体策划服务。还记得第一回拜见这家企业的老总时，他就曾斩钉截铁的放言：我们要利用省会市场的辐射优势进入全国IT教育市场，三年后把总部迁往北京！

　　作为专业的营销传播公司，我的预期提案向来都是争取客户的一把利器。所谓的预期提案就是在决定与重点客户的高层领导正式会见前，预先对客户所处的市场进行宏观和微观两大方面的市场研究，进而提出一系列概念性和创想性的策略思考和策略构思。虽然预期提案并不可能对客户本身的企业营销提出完善翔实的营销解决方案，至少可以借此提案让对方明白三个问题：一是表明我方的合作诚意；二是证实我方的策划实力和对客户方所在行业的整体了解；三是表明我方在业务合作中的科学流程和完善的客户服务政策，引起对方的信任和洽谈兴趣。

　　接触过程中我奇怪地发现，在与这家教育培训企业的合作过程中，非但我的公司没有为此支付一分钱的招待费用，反而连续三个周五的商务宴席都是对方买单。而且，长达一年的整体策划合同就是在这第三次宴席上完成了顺利的签约。事后，我笑问田总为什么每次他都那么强烈的要求买单，而且在对我方公司还没有仔细考察的情况下就敢于如此快速的签约呢？大学教授出身的田总，其答复很让我深思：“第一，我有强烈的策划需求；第二，你的预期提案给我交了一个非常满意的答卷，仅凭这份提案的部分构想，我就可以在旺季争取很大一块市场；第三，我喜欢你的快言快语风格，办事直爽，不油滑。”

　　说句心里话，在如此短暂的时间内建立起如此信任的客户关系并能火速签约，即使是我在知名广告公司任职总监的时候，也是很难遇到的。在回公司的路上，我在自己的笔记本电脑中写下了这样一段话——“客户需求+预期提案+诚信合作=业务订单”。

遭遇第一劫

　　鲁迅曾说：“无破坏即无新建设，大致是的；但有破坏却未必即有新建设。”这句话虽是我在最近读书时偶得，却突然间让我明晰了在创业短短几个月后就遭遇劫难的根本原因。

　　当我们在IT教育行业、体育赞助策划、生态旅游卖点策划等几个鲜有成功案例的新生市场中先后策划成功之后，为快速铺开公司的客户网络，我们决定充分发挥团队三人各自所擅长和熟悉的领域，分头拓展客户，我负责专攻商业零售业，另外两人分别进军他们所看好的城市品牌策划和旅游市场营销。当时，我们谁都没有想到这种做法犯了创业“大忌”——重个人力量，轻团队合力。

　　我所专攻的商业零售业策划虽然先后瞄准了几家有挖掘潜力和大策划服务购买力的当地企业，然而由于我孤军奋战、身单力薄，加上我本人虽擅策划作业但疏于客户公关，所以，尽管我拼了命的在做，但除了几个连锁超市的运营方案外，终究未能签来一笔整体策划的合同书。

　　三人团队中的另外两位资深成员，虽然都是精于策划和谈判的全能型专家，却也因为政府对城市品牌建设的概念一时难以认可和接受，当地旅游市场多部门插手管理、众口难调等不利因素，虽然与一家地市政府和三家旅游景点分别签署了合作意向，但一直未能把业务推向实质性的合作阶段。

　　时间就在我们三人分头行动、多赴外埠洽谈的行程计划中渐渐远去。虽然此间，我们也曾与香港某所大学尝试过在当地创办MBA教育基地的合作计划，但终究未能遂愿。我最担心的事情就此仓促而至了：散单业务费时费力难见绩效，整体合作迟迟不见客户表态，公司了无利润可言。身在200多平方米的豪华写字楼办公，我们却连“昂贵”的物业费、电话费、上网费都交不起了。公司资金入不敷出，创业团队人心涣散、大家各忙各的，“广业咨询”形同摆设。

　　有道是“三个和尚没水喝”。我们的三人创业团队，都是只会用谋略赢取市场、不会用管理协调企业的实战派策划人，而非成功的领导者和管理者，因此，最终导致了曾经有很多“水”喝，当前却快要断“水”的局面。

“阻”不足惧，“乱”才可怕

　　经过了团队协作失利和业务拓展受阻的双重打击后，如果痛定思痛、痛改前非，我们同样可以重获成功。

　　当时摆在我们面前的选择有三：一是为山西一家零售企业执行整体营销企划，如果初期谈判成功，乐观估计的利润能达40万元；二是为当地一家旅游景点执行全新上市包装、活动设计和卖点策划，凭借我们先前在生态旅游领域的成功案例，合作成功的把握很大，期望利润能达10万元；三是在确保为公司长期客户提供实时顾问服务的同时，暂时谢绝所有的散单业务，“闭门思过”、“养精蓄锐”。我们的打算是，在这段休整期内，认真总结公司成功和受阻的种种原因，对自己的公司进行一次营销上的“SWOT”分析，由此制定锻造公司核心竞争力的整体发展规划。

　　中秋节期间，连同公司的两位老顾问，我们五个人共同坐在了一间叫做“左岸”的咖啡厅里。整整一个中秋夜，我们就在这里度过，就在几杯咖啡几包烟的“苦滋味”中度过。最后的商讨结果是：三个选择分阶段进行，首先准备零售企业的策划提案和赴晋谈判工作；在成功之后，开始着重实施公司创业总结和竞争力提升计划；最后的任务是那个业务量很小的旅游项目。此举的理由是：用零售策划项目所获得的十几万元先期付款，保证公司日常流转和人员工资，充实公司的办公装备和人才队伍。

　　但一个“乱”字击碎了我们所有的梦想：从公司创办伊始，我们一直打算抽时间制定的各项管理制度和利润分配政策，因为整日忙于业务工作，迟迟未能出台；我们早就计划实施的公司整体形象推广和报纸宣传的创意行动也一直未能启动；在创业之初已经做好的公司阶段性发展规划和业务拓展目标也眼看就要“夭折”；而且，不仅我们聘请的两位老顾问一直未能得到我们的顾问佣金，就连我们三个人也是一直没有从公司领取过一分生活费用，大家先前的积蓄大多花在了公司筹办上面，至今已经所剩无几。大家都知道这样一个道理：人有钱了干什么都行；人没钱干什么都寸步难行。试想，作为曾经高消费惯了的我们来说，当时连基本的生活费用都难以保障，谁还能保障把大多数的精力放在公司的事务上面。何况，广告行业一直是“私活”现象最为突出、最容易接手的一个智力型行业。在公司发展受阻期间，对于公司出现的一些“揽私活”行为，也只能挣一只眼闭一只眼了……

　　其实，那天我们似乎都已经意识到、并都想提出“公司乱了”这个大问题。也正是因为大家在咖啡厅的时候都感到了公司在管理上的紊乱、业务方向上的迷乱、发展思路上的混乱，我们才故意避开了最应该谈到的“休整”问题，而统统把话题扯到了“如果那一大笔零售项目能够谈成”之后的事情上来。

　　我们在憧憬和自欺中度过了中秋节，也在节后无可奈何的接受了看似不该发生的事情——零售项目的5日谈判最终崩溃。这是我们始料不及的，因为这间企业的总裁和我们的团队核心一直都有很密切的私交，何况这家企业正面临严重的市场威胁，已经到了不策划不行的地步了，为什么还会如此失败呢？

　　“乱”！谈判失败的症结还是出在了“乱”字身上。虽然我们双方在山西进行了长达5天的系统化谈判，包括市场分析、营销诊断、专家报告、项目建议、合作洽谈等等。但是因为我们三人团队的各自思路在谈判过程中不断发生顶撞现象；我们的两位老顾问则在专家报告中极力施展他们作为教授的演讲能力和理论水平，整整超出预定日程三个多小时的专家报告会，让客户方个个无精打采、半睡半醒。最后的结局是，我们把整体价格足足降了一半，对方还是不敢接受。无奈，我们打道回府。

　　回到公司，我们的思想和行为就更加“乱”了起来。互相埋怨，锐气大减，中秋节那天的既定计划因为这个大项目的失利，已完全没有分步开展的可能。事实上，在创业中遭受阻碍哪家公司都不可避免，关键是面对阻碍时的心态和行为。第一次办公司，本身压力就很大，而我们对待所遇阻碍的心态和行为就难以平和了。于是，思路乱、行为乱，最终导致了整个公司的混乱。心乱了，大家就不会把精力集中在公司创业上了，而是把个人的生存看作了重中之重。

不是工资，是“预支工资”

　　迫不得已，公司全员开始给一家保健品公司提供贴身策划服务。为了生存、为了不至于落得个“赔了夫人又折兵”的潦倒局面，更为了东山再起、我们在那段日子里忍气吞声，出卖的不仅是营销智慧和策划方案，更是作为策划人或者男人的一种尊严。

　　2002年元旦，我和公司副总为了区区数千元的工资，在那家保健品公司的办公室里吸着自己4元钱一包的香烟，耐心的等了一个下午。生怕他迟迟而来后，又匆匆而去。我想了很多，但终究还是在未能完全思过的时候，老板来了。

　　保健品公司的老板，此时此刻也是我们的老板。他说：“这是四千块，你俩分开。哦对了，还得给我写个借条。”“借条？我们拿的是工资，还要写借条？”我惊诧。“在你们的策划方案没有见到效益之前，你们拿的就不该是工资，只能算作预支工资吧。”

　　我已经记不得当时为了写下那张借条，我给自己的种种理由。我只记得，为了那笔可怜巴巴的预支工资，我们都写了借条，并在酒吧里喝了个烂醉。因为那天是元旦，因为我们的心中还有尊严和叫做创业的东西需要用酒精加以洗礼。

不是倒闭，是“中止创业”

　　2002年3月，单凭我们几个人的“预支工资”，公司日常的各种费用就更交不起了，电话停机、电脑不能上网、物业人员隔三差五来催缴费用。此间恰逢公司一位要好的客户相中了我们的写字间，承诺为我们交清全部的欠费，条件是：和我们对换一下彼此的办公场地。

　　眼看着公司已经没有发展下去的可能，恰逢有人愿意帮我“收尾”，我便在公司最后一次例会上提出了“中止创业”的想法，大家一致通过。“广业管理咨询”从此在我的名片上消失得一干二净。

　　这次会议上，我一再强调的问题就是“公司不是倒闭，而是中止创业；我们并没有失败，只是经历了黑暗”。没有人让我解释这两种说法的不同之处，我也确实没有任何理由来论证这两种说法的概念之别。我知道，这是一个失败者对自己和大家的一种安慰，更是一种永不低头的决心。

　　2003年元旦，我与一位多年未曾谋面的大学挚友——某跨国公司的区域办事处经理见面了。

　　在一间喧闹的酒吧里，我们两人都很高兴，朋友为事业如日中天而高兴，我因自己慢慢又恢复创业的心情而兴奋。

　　朋友说自己有一些空置资金，业余时间也很充沛，看看自己的这把年龄，一直都想在工作之余，独立创业。“做什么好呢？”他这样问我。“快餐配送。”我严肃地看着他，痛快地把这一思考已久的想法说了出来。

　　“用你的资金、我的能力，共同打造一个知名的快餐配送品牌。目标市场是写字楼午餐配送，目标消费群体是中高端写字楼里的大公司和白领职员。直至做成连锁。”

　　朋友很兴奋，说资金不是问题，剩下的事情就靠你了。

　　面对二次创业，我还是有所顾忌，担心自己的角色转变是否能经得住市场的检验，担心自己的心态是否真的能够象现在认为的那样，会一直平静地坚持下去。

　　但我却并不害怕，因为我知道：

　　黑夜给了我黑色的眼晴，而我却注定用它去寻找光明。

创业失败案例－－手工布鞋坊胎死腹中

　当理想被现实颠覆

　　◆理想是人生的味精，没有不行，太多了也不行，一个人尤其不能将味精当饭吃。

　　◆理想是指导人们去选择、去计划、去上路的纲领。因为理想是美好的，所以成功是可能的；因为理想是美好的，所以失败是必须的。

　　◆在本组文章中，我们努力想要表达的是这样一个道理：最好的理想，是最小的理想；最好的计划，是最能操作的计划。

　　虽然“凡事预则立，不预则废”，但计划中把困难想象得太多，把问题想象得太复杂，便会失之于瞻前顾后，无形中捆住了自己的手脚，结果仗还未打，先就鸣金收了兵。这样的创业者，多半书生意气十足，敏于言而讷于行。所以小平同志告诫人们：“少讨论，多干事”。

师傅在家中

　　谢小康打算开一家纯中国风格的手工布鞋坊，拥有自己的设计室和工作坊，如果将来上了规模，再扩建成一个厂。

　　他的MBA导师告诉他，创业之前，可行性论证一定要做得仔仔细细、慎之又慎。而几年的学院熏陶，也让这个小有成就的广告公司经理在进行新的投资前，有了更多的“理性思考”。

　　那天无意打开电视机，看到一位叫王萍的北京皮鞋二厂的下岗女工正接受电视采访，说她打算跟一群下岗姐妹一起，开一家手工鞋店，并且已经跟西单百货商场谈妥了合作事宜……

　　嘿，天下竟有这么巧的事儿！谢小康先是一阵紧张，想自己旗帜未竖就先遇上了竞争对手，怕是不祥之兆？但一看王萍那朴实的中年妇女的模样，谈吐也是实打实的听不出什么“深刻”之处，也就松了一口气。谅她一下岗女工，文化不高，资金不足，靠街道扶持，最大的资源无非是做鞋的技术和经验，凭什么跟我竞争？她会英语么？她会营销策划么？她懂市场调查么？

　　谢小康松了一口气，关掉电视，打算拟一份创业计划。动笔之前，他猛然想到了一个人可以做自己的技术顾问，那就是自己年过七旬的奶奶。奶奶来自河北廊坊乡下，是村里有名的巧手。谢小康从小穿的单鞋、棉鞋、虎头鞋，都是奶奶一手做出来的。

　　奶奶听罢大孙子的主意，慈祥地笑了，说，中，只怕如今老眼昏花，玩不出当年的花样了。

　　“奶奶您行的，不劳您亲自动手，只需在旁边点拨点拨就成，指挥着工人，怎么糊布壳，怎么纳底，怎么上帮……今后，您就是我的技术总监！”

　　有奶奶助战，谢小康又多了一份自信。

小题偏要大做

　　文化人经商，跟大老粗经商的区别就在于——对项目是否有深入的文化思考。你不能为赚钱而赚钱，你应该有儒商的风度。现在不是啥都讲文化吗？茶文化、酒文化、服饰文化……咱就攀上一个鞋文化。哈哈，这个由头一起，谢小康一下子就觉得自己跟那些下岗女工创业有了朝野之分、高下之别。

　　谢小康提笔写创业背景：现代生活中的人们，在尽情领略了时装和洋服的绚丽丰采之余，开始感悟传统服饰独特的魅力和丰厚的文化意韵；西装革履、裙服高跟，奔波劳顿于公务和应酬之后，能不向往一袭布衣、一双便鞋，品茗吟诗的闲情雅趣？尽管红尘万丈歌舞喧嚣，但中国总有那么一群伟人高人异人，穿着朴素的布鞋闲庭信步指点江山：毛泽东、鲁迅、沈从文、陈寅恪、周作人、钱钟书、张中行……他们静穆幽深，仿佛一口口深井，行坐间意态从容，谈吐中旋转乾坤，他们是中国手工鞋业的最佳形象代言人！

　　他继续写道：小康手工鞋业，以挖掘民间传统手工鞋工艺，弘扬中国文化，满足现代人返朴归真、崇尚个性的时尚追求为己任……

　　一不小心就创造了“小康手工布鞋”的品牌，多么美妙的一语双关！谢小康想。

　　他接着写：小康手工鞋业，目前主产纯中国风格中国气派的手工布鞋。它穿着柔软舒适、宽松暖和，取料自然，既可保健养脚，又有个性魅力，和如今随处可见的用橡胶、塑料、合成材料制成的现代鞋类相比，堪称当之无愧的“环保鞋”、“绿色产品”，迎合国际潮流，追随怀旧时尚，是当今都市休闲一族的最佳选择……

　　写下这段激情文字，谢小康心明如镜，以上不过是玩虚的，下面要涉及的内容，才是创业要面对的实质部分。

每步都像陷阱

　　谢小康筹集的资金虽然不多，但开个手工布鞋店似乎是绰绰有余了，毕竟是劳动密集型产业嘛，科技含量不会太高。先定位为古代手工作坊的现代版，测算一下究竟要花多少钱。结果不算不知道，一算吓一跳！

　　创业三部曲，每一步都得仔细推敲，钱必须要用在刀刃上。

　　首先是原材料投资。目前手工鞋的款式，已远远超出了人们十几年前的概念，多得让人目不暇接：圆口的、方口的、松紧的、仿古的、时装的、布面的、呢面的、灯芯面的、绸缎面的、化纤面的、帆布面的、水洗布面的、素面的、碎花的、大花的、暗花的、系带的、网眼的、高帮的、低帮的、单的、棉的，卡通风格的、动物系列的、镶嵌皮料的……要应付这么丰富的款式，得准备多少材料呢？起码得找一间仓库，放上几十个架子储放这些布料和辅料。此外，还得买麻线、棉线、尼龙线，成袋的面粉、夹板、锥子、顶针之类，预计花30万吧。

　　其次是设备投资。必须建一个像样的设计室，有几台电脑，安装一套正版的AUTOCAD设计软件和PHOTOSHOP图像软件，以及扫描仪、彩色打印机等，必须有一个生产车间，宽畅、通风、明亮，有完善的照明设备、空调设备、消防设备，不能像沿海的某些地下黑工厂那样生产条件恶劣，否则怎能出一流产品？必须有几套机械化辅助生产设备，如裁样机、上线机、切边机、锁眼机，它们可让手工活儿变得更规范更漂亮。这个倒好办，如今许多制鞋厂不景气，其闲置设备完全可以去廉价租用……预计花20万吧。

　　再者是人力投资。对于手工鞋业来说，这是最重要的投资。必须有一位优秀的产品设计师，他（她）要懂美术、会电脑、掌握消费潮流、了解国内外市场，还要能理解老板的意图、衔接生产环节……这人恐怕得高薪，至少3000元左右吧。至于奶奶嘛，让她在车间里走走看看就行了，主要是监督工人认真干活，工资都可以不开。基本劳动力先从再就业市场招聘10名踏实、能干、有经验的鞋厂下岗工或退休工，毕竟熟能生巧嘛，以女性为主，每月工资标准暂定800元，优者奖励。还需要一位销售经理，负责市场推广工作，这人恐怕也得高薪，至少2000元左右……预计再花20万吧。

　　70万元已经出去了。还有哪些环节需要花钱？喔，他一拍脑袋，还有最重要的门面没有考虑。你瞧，百密一疏，连人家下岗女工王萍都想到了西单商场……我为什么不可以去王府井、大栅栏、长安街的东方广场试试？

　　天，那么豪华的地界，租金得花多少钱呐？一想到这儿，谢小康的头开始大了！怎么乍望创业路，尽是鲜花铺道，阳光明媚？细想创业路，却变成处处沼泽，步步陷阱，每一环都要花钱，而且是花大钱呢？

越想压力越大

　　在商业高度发达，寸土寸金的北京，慢说东单、西单那样的黄金地段，就是三环路上的那些临街店铺，价格也高得离谱，一套20平米的小店面，月租也得五千，全年就是六万……

　　但是把手工鞋店放在三环以外的地方，又能有多大的轰动效应？谁理睬你？谢小康有些灰心了。

　　再往深处想，手工做鞋的效率很低，即使像奶奶那样的高手，做一双像样的布鞋前后也得三天，你想想，粘布壳得用20～30层棉布叠合，晾干后剪下底样，用麻线纳千层底，一针一线得戳整整800个针眼儿！照此算下来，一个设计师，10个熟练工，一个月也不过做80双鞋，而工资却要开出一万五——这80双鞋能换来一万五千块钱吗？谢小康有点寒心了。

　　房租、水电、税金、医保、环保、人防、城管、培训、奥运宣传……还有若干始料不及的各种费用杂支，简直就像一根多处渗水的破水管，堵不胜堵、防不胜防啊！

　　最致命的一击，应该是来自一本朋友赠送的英文版精装画册《百年靴鞋》。那是经济出版社编译出版的一本外国资料，详尽记录了欧美传统手工鞋业的现代制造历史，图文并茂，从20世纪末上溯百年，所选登的那些精品让人叹为观止。

　　谢小康扪心自问：相比之下，中国人的布鞋生产精缕细刻的贵族气派已荡然无存，放眼皆是布衣之履——简单、土气、廉价、极易变形，难怪自古就有一句俗话——弃之如敝履。你想想，连我奶奶那样大字不识一个的乡下妇女都能干的活儿，又有多大的含金量？

　　看着洋画册上那美仑美奂的一双双欧美手工靴鞋，想想自己创业蓝图中的那一双双难卖高价的大众布鞋，谢小康刚点燃不久的创业激情火焰，仿佛被一盆冷水“噗”地浇灭。

　　一个多月的苦心思索，38页的创业计划，瞬间变成了一堆废纸屑。

　　2002年元旦前，《北京晚报》登出了王萍手工鞋店成功的报道，说她已在上海、大连、深圳连开了五家连锁店，独特的东方工艺产品深受海内外朋友喜爱，总产值已超过500万，并吸纳了60多名下岗兄弟姐妹再就业。

　　谢小康看过报纸，长叹一声，内心复杂，口中无语……

　　从注册公司、生产产品、危机爆发至最后失败，李建平等三人投资50万打造的希望，仅用了一年半的时间就烟消云散，血本无归。

创业失败案例－－淘金路步步惊魂

　　当理想被现实颠覆

　　◆理想是人生的味精，没有不行，太多了也不行，一个人尤其不能将味精当饭吃。

　　◆理想是指导人们去选择、去计划、去上路的纲领。因为理想是美好的，所以成功是可能的；因为理想是美好的，所以失败是必须的。

　　◆在本组文章中，我们努力想要表达的是这样一个道理：最好的理想，是最小的理想；最好的计划，是最能操作的计划。

　　1999年，25岁的李建平在深圳一家通信公司任片区经理，公司的主营产品是卫星接受器。不到一年的时间，精明能干的李就为公司创造了500多万的销售收入。　　　　　　　　　　　　

　　每个人都有高于今天的理想，因此每个人都有创业的冲动。自学校毕业来到深圳后，像大部分的年轻人一样，自己创业的想法一直萦绕在李的脑海中。李有一个要好的同事刘家明一直负责深圳的销售工作，对深圳地区的通信电子市场比较熟悉；另外一个好朋友陈锦文则在国内一家顶尖通信企业做了两年多的技术开发工作后辞职，处于赋闲状态。

　　已有的工作经验和个人积蓄奠定了创业的基本条件，三个人似乎也能优势互补。年轻人特有的豪情壮志，使得大家认为只要联手一心，坚定意志，就能以“十倍的努力换取十倍速的致富”。1999年11月，三人合伙的公司正式成立，注册资本50万。公司最初专注于卫星接受器的销售及安装，产品可以直接从原来的公司批发；不久他们就和珠海一家电话机厂商签下了合作协议，成为该厂的代理商。　

激情万丈时　　

　　发轫之初似乎很顺利，卫星接受器三四个月的时间安装了十多台，赚的钱已能抵挡房租水电等费用。

　　但日常开支仍然令创业的资金一天天在缩小--那都是他们昔日的"血汗钱"，这种趋势让人很心惊。　　在三个创业者眼里看来，光做卫星接受器的销售和安装并无多少利润可赚，所以他们每一天都在寻找新的而且盈利迅速的项目。2000年3月，IP拨号器进入了他们的视野。

　　早在1999年，有关IP拨号器的报道已经见诸媒体，不过当时国内还没有专门的生产厂商，充斥市场的都是进口产品。一段时间之后，他们注意到在深圳等地已经有厂商开始投产，于是买来一个拨号器打算仔细研究一番。拆开一看，对电子通信产品都很熟悉的三个人不禁惊喜：整个机器成本算下来不过50块钱出头，可是当时市场价却是每台1000多元，1999年最高甚至卖到2000元。IP拨号器技术原理很简单，基本是电话机原理，只不过多了块控制芯片。在电子通信市场异常发达的深圳，相关部件的生产厂商多如牛毛，所以基本元件的供应不是问题。

　　他们决定自己生产。以满大街的公用电话为例，电话亭老板在安装拨号器之前的成本大约在0.7-1.1元/分钟，收打长途电话的人的钱是0.8-1.2元/分钟，安装了拨号器之后收费和原来相同，但成本只有0.4元/分钟。仅此一项，拨号器的市场就大得望不见边。这一点让三人觉得眼前拆开的不是拨号器而是一个金娃娃。

　　统一了思想，一猛子扎进去。初期一切进行得井井有条。产品设计生产开始启动，买来了数万元的生产调试设备，还招聘了一个专门负责调试的专业人员，陈锦文日夜兼程地进行程序设计，李建平和刘家明则在深圳地区洽谈业务，寻找合适的生产厂商采购零配件。不久实验室产品诞生，在深圳地区做了简单的应用测试后，李建平带着产品飞往福州、厦门、宁波、东北等地联络发展经销商。以前给人家打工时出差动辄是星级酒店和高级饭馆，现在的他则是能省即省。当时这种定价的产品对于经销商而言很具有诱惑力，市场方面的情况很不错。回深圳后，刘家明和陈锦文也相继去了西北、西南一带，带回来的同样是好消息。

　　财富在触手可击之处，心情如三月的春风吹拂。　

危机初显处　　

　　既然市场反馈非常之好，李建平就着手开始铺摊子：他制定了完整的全国性营销计划，招聘了业务人员、技术人员、专职会计和文员。产品一进入市场效果就很不错：虽然发货量少，利润却基本可以维持公司的运转。除了出差的时间外，李建平一直睡在办公室，既做老板又做工人，每天的睡眠时间不到四个小时，就这样持续了四个月。顺利的开始和充满希望的未来，好比浓咖啡下肚，让李不觉得有丝毫疲倦；但同时它也有麻醉剂的效果，使他感觉不到危机已经像毒蛇一样，悄悄爬到了脚边。　

　　由于看好这个利润超高的市场，竞争对手纷纷跟进。2000年6、7月份，拨号器的市场价格降到每台500元--这是一个令人心惊胆战的跌幅。不过市场在迅速扩大，依照三人的预期，这样价格的利润率依然非常诱人。公司再次招聘业务员扩充销售队伍，最高峰时人员总数达到了14名，每月的费用也攀升至三万余元，这是一个让李建平这样的小老板难以入睡的开支。

　　竞争很快变得更加激烈，竞争者大部分是转型的电话生产厂商和大通信公司下属的事业部、分公司，类似李建平们这样白手切入市场的寥寥无几，从公司的背景、实力和行业优势来说，李建平的公司已经先输一步。　

　　然而这还不是最紧要的，三个月以后，各地的经销商纷纷退货，技术问题爆发。

　　拨号器是通过集成电路来控制的，也就是常说的IC芯片，它对输入输出的电压很敏感，稍有偏差就出问题。由于他们生产的拨号器兼容性不够，产品具有很大的区域局限性。经销商的退货使得前几个月已经实现的现金销售再次转变为存货。三个人紧急商议，决定由一直负责技术方面的陈锦文重新编写程序设计方案。但是陈的技术经验有限，多次改进后，依然无法解决区域适用性的难题。如此反反复复，三个月的时间过去了，问题依旧如磐石横路。老客户相继丢失，重新设计产品和接受退货成为公司的日常工作，三个月的时间内公司没有实现一分钱的销售，而每个月三万元的费用却丝毫不可能减少。

　　压力之下，创业初"十倍速致富"的梦想仿佛越来越远了。　

豪情渐变冷　　

　　陈锦文和刘家明原来是非常好的朋友，但是三个月毫无销售的运营，毫无改善的希望，使友谊再也难以挂在脸上。恶言只要发生一次，就会在心里留下怨恨；怨恨留下一点，必然有下一次恶言。陈锦文过于自信和推卸责任的做法，令矛盾最终公开化。开始时还只是针对公司事务方面的矛盾，到后来逐渐转化为个人之间。不断在彼此间滋长的不满乃至人身攻击，导致合伙创业决策的灵活性和高效率等等优势丧失殆尽。　

　　局面越来越坏，唯一的办法是尽快低成本地解决技术问题。然而在一个新的行业里，本来已经很难有成熟的工程师，更何况即便有，他也不会至今仍“流落民间”。

　　没有人愿意束手就擒，每一个人都在寻找变局的机会。　

　　2000年7月份有一位台商主动找到李建平，谈到台湾地区的电信市场也适逢变革，有意和李建平一道开发台湾市场。李建平非常高兴，觉得这是一次重新开始的机会。他找到了一位自称可解决该技术难题的工程师，并和一家芯片厂商签订了开发协议。但是前面的时间拖得太长，此时的李已经无力承受过大的成本开支，结果只能是失望。当时他们也考虑找产商做OEM（贴牌生产），但因质量无法控制而流产。　

　　2000年国庆节，大部分人的欢乐时光，对李建平而言却是异常痛苦的煎熬。来自西北客户的一笔数额巨大的退货后，合伙人之间爆发了一场宣泄情绪似的冲突，刘家明和陈锦文相继离开公司，李建平变成了独木支撑危房。　

　　2000年元旦，拨号器的市场价格降到每台100多元，零星的市场销售和不断投入的开发费用造成了公司后继资金的严重匮乏。千禧年的曙光带来的是市场变局，拨号器购买者最终集于几家大的电信营运商手中，但与电信营运商的合作，却已不是李建平这样风雨飘零的小公司所能做到的。　

　　2001年4月春暖花开，苦苦挣扎的李建平回天无力，关闭公司。　　　

　　此后很长时间，李建平都在思考这次创业失败的前前后后。　

　　李建平坦言，作为初次创业者，他们对于创业风险明显缺乏相对准确的估计。如果早预料到后期的技术研发需要的时间和成本，也许他就会把销售队伍的发展再放慢一些，初期可以去租一个便宜点的地方；在产品开发方面，会更有系统性，比如说采用现在比较成熟的项目经理制；甚至在合伙人的选择上也可以考虑更成熟一些。

　　李建平最后告诉记者：即使以上所说的一切都做对了，成功仍然有风险。很多时候，失败的到来，也许一些很不起眼的因素就能起到很关键的作用。　

　　还会有什么样的因素，将在他今后的创业中突然兀立呢？祝福李建平，但愿在新的创业中，他会有更加成熟的心理准备。

失败之后才明白

　　没有认真地调查市场、分析行业特点、熟悉产品性能，也没有找到适合的营销策略，就盲目地踏上了创业路。这样的创业，失败是必然的

　　2002年8月26日10点30分。上海世贸商城7楼G26展厅。夏小飞和他的创业伙伴小梁花了两个多小时，将电脑、打印机、传真机、办公桌及不少五颜六色的化纤面料搬到了自己租住的宿舍里，离开了这个曾经撒下自己第一颗创业种子的地方。

一拍即合　共同创业

　　资金方面，创业前就应该跟小梁家里谈清楚，签好合同，把投资、回报和风险等细则明确下来。不该因为是同学的父母，就不好意思谈，含含糊糊地过去。另外，前期投资最好一步到位，不应像他们那样每月报销

　　夏小飞毕业于复旦大学企业管理系。一个偶然的机会，在与同学小梁聊天时，他得知小梁家在江苏吴江，父母都做化纤面料生意。小梁还说，吴江是中国化纤面料的重要生产基地，许多上海的客户都到那里进货。小飞心里不由一动，“如果在上海做化纤面料的中介生意，一定能赚钱。”两人谈得投机，便开始规划起创业的具体细节来：小飞扎根上海，寻找客户、承接订单；小梁长驻吴江，负责解决供货渠道问题。小梁说，创业前期所需的资金可以请他的父母帮助解决。

　　他们的创业目的很明确，一来给将来打基础，二来多赚点钱。“我希望能在35岁前积累足够的资本，然后做自己最想做的事业——影视制片人。光靠有限的工资收入，一辈子恐怕都无法圆这个梦。”小飞说。

　　2002年春节前，他们在世贸商城找到了一个30平方米的展厅，房租按甲级写字楼的标准收，每月4100多元，加上电费、电话费和日常开支，月支出在八、九千元上下。前期固定资产投资和小装修需要两万元。小飞把自己仅有的5000元都拿了出来，大部分投资靠小梁家里支援。他们初步确定，如果业务发展顺利，到年底，两个人的股权按30%和70%分配。想好了新公司的名称，但他们没急着注册，暂时打着小梁父亲在吴江注册的公司的牌子。小梁的父母答应支持他们一年，公司所需的费用，每月结算后找小梁的父亲报销。

　　春节，小飞回家跟父母提到创业的事，家里坚决反对。父亲以前做电器生意吃过亏，劝他打消这个念头，“生意场远非你想的那么简单”。“那个年过得特别不舒心。我觉得，年轻的时候应该大胆去干。”初五，他就离家直奔上海。

　　适逢世贸商城有个一年一度的面料展示会，两人都觉得机不可失，花4000元租了块4平米左右的展区，开始搭建展台。从收集布料到展览布置，他们都自己动手。刚布置完，再看人家的展台，产品种类多达百种。小梁立即赶回吴江，又收集了几十种布料，凑足100种，两人心里这才踏实起来。

　　“三天展览会，真是热闹，每天都有上百个客商来展台前咨询。”小飞和小梁忙得不亦乐乎，名片发了几百张，也收了几百张，其中有海外的订货商，也有本地的中间商。两人都很兴奋，仿佛才打开窗户，就有阳光射进来，照出光明的前景。

经验欠缺　起步艰难

　　　　　　　　　　　

　　管理和营销经验不足也是小飞和小梁创业失败的重要原因。一方面，他们没有认真地调查市场、分析行业特点。另一方面，小飞此前根本没有接触过化纤布料，对各类产品的性能还不熟悉，碰到一般客户尚能应付，面对行家提到的有关具体指标方面的问题，他就显得力不从心了

　　3月6日，展览会一结束，他们就正式搬进了世贸商城开始创业生涯。小飞每天的工作都很忙碌，他把展览会上收集到的名片输入电脑，做成数据库。借着展会的后续效应，每天都有十几个客户打电话或上门找他们谈业务。他又忙着收集客户的需求，接收样布，记录样布的规格、密度、材质等详细数据，用最快的速度把资料邮寄到吴江，等小梁提供价格信息。与商城内竞争对手的产品相比，小飞自认为他们提供的产品质量有保证、价格合理，应该具有竞争力。

　　但是，匆匆忙忙地过了一个多月，小飞察觉到事情有些不对劲。“每天都有客户来咨询，要求提供样品或报价。但他们拿了我们的资料和报价后就绝少再有回音。”眼看着客户们都像悬在半空中的气球，看得见摸不着，没一个落地签订单的，小飞着急起来。得知此事，小梁的父母帮他们分析了原因：化纤面料这个行业情况很复杂，发展到现在，国内外厂商和供应商之间的关系相对稳定。因此，产品质量好、价格低未必能争取到客户。“我们是小公司，人家没跟我们长时间打过交道，对我们监控产品质量或大规模供货的实力不够信任。”小飞细想后，也看出了某些原委。许多客户向他们咨询，并非真有订货意向。拿到他们的报价资料，如果比原来供货商价格低，就有理由要求降价，如果低不了很多，一般不会轻易改变合作关系。

　　小飞也想过变被动等人上门为主动上门洽谈，以增加跟客户的直接沟通。“试着到外面跑过两天，找服装工厂，因为无的放矢，效果很差”。加上公司就他一个人，也不太方便走开。他还草拟过一个销售计划，想招点业务员，但由于要增加投入，小梁的父母没同意，只好作罢。

盲目信任　赤壁受骗

　　生意场上很复杂，如果没有很好的判断力和足够的经验，急功近利，盲目地轻信别人，很容易落入圈套、遭受损失

　　两个多月一晃就过去了，公司滴“米”未进，小飞心急如焚。“五一”节前夕，事情突然有了转机。一天，他接到湖北赤壁某外贸公司的传真，说需要一种布料，如符合要求，可以签下高达150多万的订货合同。几次的传真和电话联系后，对方约小飞节前去趟赤壁。小飞欣喜若狂－－如果能做成这笔生意，起码能挣30多万！

　　一路颠簸到了赤壁，与他电话联系的副总到车站接他。这位副总50岁上下，看上去态度温和。小飞有点奇怪－－那位副总不是开着公司的车，而是打车把他送到了宾馆。

　　根据“行规”，签合同前要有所表示。小飞提出晚上请客，这顿饭花掉了他2000多元。吃饭的间歇，那个副总还把他偷偷叫出去，希望他再意思意思，买点烟做礼物。小飞爽快地答应了，买了800元左右的香烟送给他们。第二天，小飞到那家外贸公司签合同。那家公司的办公场所看起来比较简陋，好在公司的手续、执照还齐全。他没多想，签好合同盖完章，约好“五一”过完便付30%的订金。

　　买不到直接回上海的车票，小飞只好先去了浙江金华。路上，小飞睡得很沉。凌晨4点多，火车快到金华站，小飞才发现装在西装口袋里的钱包不翼而飞！1000多元的现金和全部有效证件被偷。虽然出差一趟花了7000多元，又丢了1000多元，但想想这笔生意的利润，小飞心里还是喜滋滋的。

　　5月8日，节后上班的第一天。小飞给赤壁打电话，那头说“订金今天就打过来”。等到快下班时，银行里还没见钱进来。他再给赤壁挂电话，打到公司没人接，打那副总的手机，却说那号码已停机。“我当时马上有一种不祥的感觉。第二天上午和下午连着打电话，都没人接，感觉可能上当了，但还不死心。第三天再打电话，还是没人，才不得不接受现实－－我们碰上了骗子！”

　　出发前，小梁的父母曾经告诫过，这可能是个骗局，但他们当时都没在意。“花那么多精力把我们骗去，就为了吃顿饭，拿点好处，世上竟然有这种事！”事后好几天，小飞都没缓过神来。

合伙失败　黯然收兵

　　由于两人异地办公，一个负责销售，一个负责产品，平时不常见面，两个人之间的沟通就有了问题。另外，创业过程中会面临很多困难，如果有人在身边不断鼓励、一起商量，或许他们的创业之路就能走得更远

　　赤壁受骗后，小梁家里对他们支持的热情越来越低了。

　　小飞改变了工作策略，不再有求必应，而是先跟客户充分沟通，有所选择地提供报价。6月初，小飞总算吃到了创业后的第一只螃蟹，螃蟹虽小，但味道不错——上海一家服装贸易公司从他们那进了一批“尼丝纺”布料，合同金额1万多元，利润1000元出头。紧接着，又陆续签了几笔业务，都是小单子，赚了两三千元。

　　7月中旬，有个台湾老板来跟小飞接洽。“那个台湾人每个月需要两到三个集装箱的布料，40万米左右。每米能赚5分到一毛，利润低，但量大，如果谈成，每个月有2至3万元的收入。我很看重这笔单子，心想着，再熬一段时间就会走出低谷”。

　　没想到，8月中旬，小梁从吴江打来电话，说家里不支持他们创业了。那一刻，小飞感觉自己就像好不容易滑翔上天的风筝，突然迎头直跌下来。他很希望能够再拖一拖，等手头几个正在谈的单子敲定，但考虑到粮草已断，再坚持也是枉费精力。决定不做之后，台湾老板还打电话过来，表示想去吴江看看货。小飞直言相告，他们已经不做了，那老板颇觉可惜。

　　刚起航的船，没行多久就这样触礁搁浅了。小飞叹口气说：“当时说好能支持我们一年，没料到才半年时间，他们就不支持了，怪只怪我当初没跟他们签订正式的合约”。他还说，如果能在同类的外贸公司做两三年，积累一定的经验和客户资源，他工作起来绝不至于那么被动。现在，小飞正在积极地找工作，他想给自己五年左右的时间，在一个相对规范的公司里踏实工作，积累经验，然后找机会东山再起。

屡败屡战见成长

　　陈实是80年代某大学数学专业的高材生。

　　1992年，陈实南下深圳。像千千万万创业者一样，十年中，他当过搬运工、炒过楼花、干过影视、做过金融，现在，他正经营着一家资产逾百万的酒瓶盖厂。

　　他几经沉浮，经常晃荡到只剩下几块钱。

　　面对记者，他说得最多的却是五个字：“做事即做人”

　　“做生意，其实也就是做人。”陈实很健谈，说话始终不紧不慢，让人感到平实和理性，只是他的眼神始终透出生意人的疲惫，可时不时却又闪现出一种机敏与睿智。

　　1989年，陈实大学毕业，进了一家纺织厂。工作认真，有责任感，很快成了厂里的骨干，可他总觉得缺了点什么。用陈实的话说，“上班下班，中规中矩，一直可以看到自己20年后的样子，日子就像一杯温吞吞的白开水。”这样的日子过了三年，他有些坐不住了：自己到底具不具备另一种能力？陈实在心里挣扎了好久。

　　1992年5月，陈实来到深圳，经朋友介绍，干起了搬运。三个月后，炒楼花加上干搬运，陈实挣到了他人生的第一桶金——三万零八百块钱。陈实有些飘飘然，其实，赚钱也不难。

　　有了钱，陈实开始琢磨着要自己当老板。

　　回忆起这段短暂的打工经历，陈实说：“它让我学会了吃苦、忍受、勤勉与实干。”

初次创业，只想揍人

　　真正的市场只有掌握在自己的手里，你才可能有机会，别人帮你一把可以，帮你两把可以，但不可能永远帮你

　　陈实一直对影视行业感兴趣，在贵州时就做过，干的是录像行业，在当地小有名气，也建立起了一定的关系网。陈实当时的想法很简单，爱好是最好的老师，而且自己在这一领域还有些资源可以利用，应该有得做。没有做可行性研究，没有搞市场调查，甚至连个基本的思路都没理清，陈实大腿一拍，决心就定下来了。干。

　　1993年2月，陈实开始了他的第一次创业之旅。深圳的一家影业公司将部分业务承包给他做，其实也就是同意陈实的公司挂靠这家影业公司，挂牌为其业务部，陈实自己来揽业务，做他们的发行代理人。一开始，陈实对未来很有些踌躇满志，但真正一进入，事实却完全不是那么回事。等到天南海北的一圈下来，一个单也没接着，他才发现，原来的那些人际关系都不顶用了，老关系走的走、升的升，没走没升的日子一长，关系也生疏了，这大大出乎陈实的意料。辛辛苦苦赚的三万块钱，一个半月就折腾完了，还欠了一屁股的债。

　　其实，陈实在跑发行的同时，也搞实业，在深圳拍电视连续剧。按说，陈实应该是其中的制作人之一，但最后，剧本的主要出资人骗了陈实，把他的名字给抹掉了。当时的心情，陈实说他一辈子都会记着，就是想揍人。说起这次失败，陈实很坦然，“失败让我学会了思索，教会了我要诚以待人。”

　　过后，陈实对自己的初次创业进行了认真的分析：影视这个行业最需要的是社会资源和人际关系，陈实看似具备进入这一行业的能力，其实一点都不可靠。仅仅因为有几万块钱，认识某些人，然后就想去做一件事情，这是不现实的。陈实在自己的反思日记中还打了个比方，就像有人说有一帮朋友，就想开个饭馆。他一开始就错了，因为这个饭馆不是开给朋友来吃的，必须面对众多的消费者。如果你想生意不好的时候，让朋友来吃，这肯定会失败。有的人就找亲戚朋友借几万块钱，说要做个什么事业，说认识谁谁谁，谁谁又会给我什么帮助，这都是不现实的。别人给的这种帮助，绝对不是长久的，真正的市场只有掌握在自己的手里，你才可能有机会。别人帮你一把可以，帮你两把可以，但不可能永远帮你。

　　时间又过了四年，陈实认真学习，用心工作，在一家金融公司做到了一个比较高的位置，渐渐有了点积蓄。陈实永远是个不安分的人，他又做起了创业的梦。

再次创业，只想揍自己

　　上年还红红火火的一个牌子，年一过就死了，一个旺季销售是冲上去了，可就是结不了款。活钱都变成了死钱，全到帐上去了

　　1997年底，陈实的一个朋友想自己出来做，这个想法和陈实不谋而合，于是就出去考查项目。陈实他们看到一对原来做模具挺成功的贵州老乡夫妇，接了个厂子做白酒瓶盖，当时蛮红火的；而恰好当时又有个白酒瓶盖厂要转让，尽管三个好朋友都从来没接触过这行，但技术、资金、人力、销售几项一分析，感到可以做，就杀了进去。

　　三个人合股，陈实和一个朋友各占10%的股份，具体的事就陈实来跑，另一个占80%，负责银行融资等方面。就这样，陈实的酒瓶盖厂摸索着做了起来。

　　1998年，成都开糖酒春季交易会，陈实简单地印了一些产品介绍传单，带上几盒总经理的名片，就上了成都。没钱打广告，陈实就采取最土的方法——扫楼，在每个宾馆里面发传单。陈实雇了个女孩，还找了一帮成都的朋友帮忙，雇了车一家家酒店跑。就这样发了四天，最后一天到会场又发了一些，这时就有个酒厂说要见陈实。陈实一进去，酒厂厂长被吓了一跳，陈实二十八九岁，挂着总经理的名头，那厂长有点信不过，告诉陈实说我们现在不谈生意，再过一个月我要再来成都，你也来，我们再谈这个事。一个月后，陈实还真又上了趟成都，接下了第一单，单很大，号称两千万只瓶盖。这极大地鼓励了陈实的信心。为了接这个单，陈实足足喝了一斤半白酒。

　　酒厂不光给了订单，也给了承诺，说好好干，配合好了，未来他们这里的定单都是陈实的，但有一点，淡季只能是50%的回款。这个承诺着实让陈实惊喜不已，但是同时也为他后来的困境埋下了深深的伏笔。

　　这之后近一年时间里，照着第一单的模式，陈实开始满世界地跑订单。订单跑回来了不少，而且都是大单，陈实也在心里计划着要大干一番。但好日子过了没多久，问题就接踵而至：临近春节，白酒的销售旺季一到，陈实的厂子就忙得不可开交，订单完不成，开罪了不少客户，也丢掉了不少客户，还为后来一些客户赖帐留下了把柄；销售形势一好，厂子就没日没夜地加班干，结果产品质量又出了问题，赔了钱不说，更重要的是又失去了好几家重信用的老客户；而且由于生产单一，淡季一到，酒瓶盖没人要，只好处于半停产状态；更为重要的是，由于白酒行业竞争激烈，洗牌相当快，与陈实合作的几家酒厂，上年还红红火火的一个牌子，年一过就死了，一个旺季销售是冲上去了，可就是结不了款，活钱都变成了死钱，全到帐上去了。就这样，陈实的厂子陷入了困境，款回不来，现金流越来越少，资金周转越来越紧张。到1999年8月份，资金链一断，工人的工资也发不出了。最后，工人一闹，合伙人也都没了信心，厂子也走到了尽头。

　　总结办厂失败的教训时，陈实认识到，自己一是犯了冒进的错误，二是忽略了产品质量和服务，三是忽视了资金回笼，四是忘记了分散风险。

　　破产清算的时候，陈实直想揍自己，怪自己贪多求大害了朋友。这时，陈实才第一次认识到，做事即做人，做生意，更重要的是要克服人性上的弱点。“无欲者，则刚；无为者，才有为。”陈实经常这样告诉自己。

第三次创业，自我感觉成熟了

　　庙好和尚也要念正经，有的酒厂，明明有钱，就是不及时回款，这样的定单宁可不接

　　经历了两次失败后，陈实再也不想办厂了。但还是有老客户、老朋友找上门来，陈实就炒了几个单。炒单很容易，交点定金，转手就有钱赚，但陈实就是觉得不踏实，因为产品质量他没法控制，后来还失了几个单，更觉得对不住朋友。有时陈实也觉得不甘心，屡败更要屡战，学费交了这么多，我也可以成功。

　　2000年5月，陈实和一个朋友合资的润东公司开张了，主业还是做白酒瓶盖。吃一堑，长一智，陈实在失败中慢慢地成长了起来；前车之鉴，后车之覆，陈实的公司步入了良性成长期。

　　理性→考查客户

　　酒瓶盖业技术含量少，资金要求也不高，门槛很好入，但它是个中游产品，利润最终要到酒厂去体现。而白酒行业的情况是，全国4.7万家酒厂，盈利的不超过50家，并且80%的利润集中在十家左右，每年不断的有酒厂开业，也不断的有酒厂倒闭，因而对客户的选择至关重要。陈实决定理性地选择客户，并总结出三点经验：

　　一是谈。和酒厂的中高层谈，听他们谈发展计划，谈自身优劣，也听他们的订单要求。有个厂的领导开口闭口就是自己要面向全国、走中高档路线，可实际上他那个酒连中档也算不上，区域市场也没打开，明摆着是让供货商当炮灰。陈实话都没多说，扭头就走。陈实也坚持下到酒厂的基层去谈，这样听到的情况更实际些。

　　二是看。陈实坚持到酒厂的终端市场去看销售。大酒店、中餐馆、小排挡他都去，跟老板聊聊，和食客扯扯，问个四五家，初步的印象就出来了，问上十个店，整体形势也了解了个八九成，能不能做心里也就有了个底。陈实也注意看回款，主要是考查酒厂供应部门的作风。庙好和尚也要念正经，有的酒厂，明明有钱，就是不及时回款，这样的定单宁可不接。

　　三是要防备客户转移库存。陈实接过一个单，西北的一家酒厂，第一年给了个大单，回款也不错，第二年单更大，但回款越来越慢。陈实感到不对劲，就跑过去看，仓库里没货，到财务一问，说销售比去年增长了126%，市场上一问，酒销得却不好。最后仔细一调查，才知道酒都到了经销商手上，可就是没在消费者手里。陈实果断决定，停止供货，才避免了更大的损失。

　　务实→慎重接单

　　贪多求大，什么单大接什么单，陈实是吃过大亏的。现在，陈实接单，也坚持了两点：

　　一是一般只做现款，不做现款的也就是二、三家信誉非常好的老客户，而且坚持比较高的回款率，保证回收成本金。

　　二是较大的单，分成几个小单一步一步地来。陈实不是怕生产能力达不到，而是想双方建立起信誉，稳扎稳打、一步一个脚印地来。

　　诚信→亏本生意也做

　　做生意，诚信为本。陈实被人骗过，深知被人愚弄的滋味，因此，他坚持以诚待人，亏本生意也做。陈实有他自己的诚信观：我并不能保证我的每一单生意都是赚的，有些肯定会亏，但是亏我也坚持做好，因为现在的经济是一种诚信经济，人家凭什么把钱给你，看中的既是你的生产能力和产品质量，但更重要的是看中你的信誉。而且这种亏损可能在财务上是亏，但在经营上却并不亏。

　　创新→经营淡季

　　白酒是一种季节性极强的消费品，每年最大的旺季是春节，白酒瓶盖自然就在春节前的四个月形成销售旺季，随后就是漫长的淡季。润东公司成立第一年，在淡季来临后整整停工八个月。像热带雨林的旱季一般，漫漫长夜让陈实这个硬汉苦不堪言，旺季囤积的一点“脂肪”消耗殆尽。众多的人员流失使陈实深感切肤之痛。依靠个人魅力，不时地给予员工希望，陈实总算保留住了团队的精英，留下来的成了润东公司顺利完成第二年旺季生产任务的骨干力量。

　　第二年的淡季又来了，重复前一年的“旱季政策”无异于自掘坟墓。此时的陈实早已成竹在胸，几个低利润的外单加工合同迅速填补了开工不足。这种加工合同并不能给公司带来可观的利润，但足以保证工厂的运转和员工工资，这就够了，陈实就是要确保团队的完整，他在等待下一个雨季的到来。

　　坚定→不惧朋友抽资

　　润东的发展，一开始就异乎寻常的艰难。开头只请了五个工人，连中、晚饭也是大家伙儿轮流做。刚开业时，接了一个单，回款到现在也没回全，紧接着便是四个月的等待，没有开工。撑到八月份，合伙的那位朋友看不到希望，要求抽资，这无异于釜底抽薪。陈实就做他的思想工作，给他打气，但朋友还是铁了心要走，陈实没办法，只好四处借钱，最后还回了一趟老家，并向母亲借了4.7万。9.5万的投资加上至今还没回完款的第一个单3.5万的分红，三个月的时间，陈实还了朋友13万。现在想起这事，陈实觉得这是他做得最漂亮的一件事。做生意，哪能没个起伏，合伙的朋友既要能同甘，更要能共苦，思想不坚定，肯定做不成事。

　　远见→注重建设团队

　　太过看中眼前的一点蝇头小利，最终将失去长远利益，现在的陈实，把眼光投向了更远处，注重抓了公司的团队建设。

　　一是抓了员工的培训。二是推行人性化管理。其实，前一次的失败也并不是不可以避免的。那时候已是八月份，只要工人们不闹，熬到十月份，酒瓶盖的旺季一到，接个订单，厂子也就活了。所以厂子的破产，也不能不记上劳资关系不顺一笔。吸取了这一教训，陈实变得仁厚多了，员工们也都愿跟着他干。更为特别的是，公司办起了板报，在努力创造一种企业文化。公司还建立了公基金，为员工济难解困，虽说办不了大的事，但还是让员工感觉到了公司的一种关怀和温暖。

　　十年沉浮，陈实像千千万万创业者一样，失败比成功多，但在失败中成长的他们最终还是站了起来，过上了不算成功但也快乐的创业者的生活。陈实说，创业嘛，商道即人道，做事先做人，失败中前行。

组织内部个人争端的解决方式

　　谈判过去常被认为是处理组织与组织之间利益关系的一种重要方法，但是近些年来，经理们已经认识到，谈判和争端解决已经成为大范围管理活动方面的关键技能。经理们和员工们所遇到的大多数谈判不是发生在正式的过程中，而是出现在日常工作的环境中，正是这一发现使得越来越多的组织正在开发“替代争端解决”系统。　

　　下面以新世纪软件股份有限公司北京办事处中两个部门经理之间的矛盾来说明建立一个适合组织的替代争端解决系统的必要性和方法。　

　　新世纪软件股份有限公司是中国最大的最具有竞争力的企业管理软件开发商、供应商及电子商务时代解决方案的提供者，是中国软件产业杰出的代表和领导厂商之一。自成立以来，公司先后通过了ISO9001和ISO9002国际质量体系和服务体系的严格认证，2000年新世纪软件被列入国家级火炬计划项目，同时被中国软件行业协会评为“中国优秀软件产品”。在CCID举办的2001年中国IT产品消费行为调查中，新世纪荣获“消费者唯一满意品牌”。新世纪卓越超群的表现使其市场一直保持快速增长，市场占有率迅速提升，成为中国软件产业中一支举足轻重的生力军。新世纪软件股份有限公司北京办事处成立已经五年，拥有雇员58人，分成六大职能部门，分别经营新世纪软件股份有限公司在北京的各项业务。但是，在办事处中，大客户部经理李建国和实施部经理王青波之间一直充满矛盾，给公司的士气与绩效带来了相当坏的影响，直接影响了公司的健康发展。　

　　李建国与王青波表面上有许多共同之处，但实质上两人差异很大。李建国从学校一毕业就进入了新世纪，至今已有13年了，与公司同龄，受聘后一直在公司的苏州本部工作，直到北京办事处成立，他才被公司派去北京开拓市场。他为人和善，有极强的幽默感，也常依此自我解嘲。他很可爱，随和，但也很懒散，手下的职员很喜欢他，常拿他开心。李建国在日常工作中依仗自己的资历经常违纪，对职员的影响很坏，尽管上司领导反复要求甚至命令他遵守办事处的日常规则，但他依然如故，经常迟到，不加任何解释就擅自离职数小时，经常花几个小时吃午饭，因此，其他管理人员对他下属的类似违纪行为也无法制止。　

　　王青波大学毕业后，即受雇于新世纪软件股份有限公司北京办事处，不久又被送到苏州本部接受为期9个月的培训，到目前为止，他已经在新世纪工作了2年。他不成熟，带有孩子气，喜欢恶作剧，但工作刻苦，业务能力强。他手下的职员对他的孩子气了如指掌，因此他并没有获得一个管理者应受的尊重，但他为公司尽了力，并很有发展潜力。

　　两位经理间的问题不单纯是性格不和，还涉及到公司元老与年轻业务骨干之间的冲突。具体说，公司成立之初，仅有7名员工，大家在公司领导的带领下，依靠辛勤工作和团队协作艰难地开启了公司的创业之路。但是，随着公司的发展壮大，他们的思维方式和业务能力渐渐不能满足公司迅速发展的需要，而公司招聘的许多年轻大学毕业生，在经过培训后，却很快成为公司发展的骨干，他们理念先进，业务娴熟，很快被提拔到公司的关键岗位，使得公司元老的地位受到威胁，这样，在公司元老与年轻业务骨干之间便形成了难以克服的矛盾。公司总经理已经意识到了这一问题，但是，如何恰当解决这一冲突，同时维护双方的利益却着实难坏了身经百战的总经理。　

　　在北京办事处里，两个部门负责人的争端不仅仅只代表了个人之间的矛盾，还存在着某些影响公司持续发展的因素，这就对矛盾的解决提出了更高的要求。新世纪成立13年来，已经成功度过了企业发展的生存阶段，由一个不足10人的小企业成长为软件行业的领导者，在克服了生存期的种种困难后，开始逐步向成熟型企业转变。这一时期，企业一方面要以市场为导向不断开发出适销对路的产品，另一方面也要改变企业的经营方式和组织结构，以规范的管理满足企业持续发展的需要。因此，人力资源就成为企业最宝贵的财富，如何保证人尽其材，最大限度地发挥人力资源的潜能就成为企业持续健康发展的关键。　

　　两位部门负责人的矛盾虽是眼前问题，必须马上解决，可这一问题的解决必定会牵涉到公司的人力资源政策--这也是一个长远计划。如何正确处理两人的争端成为北京办事处，甚至新世纪总部都密切关注的问题，建立一个合理的替代争端解决系统的必要性与紧迫性也就提到公司的办事日程。　

　　为了不增加公司成本，也不加剧新老员工之间的矛盾，实现公司利益最大化，根据公司的具体情况，可以在公司内部设立“督察”。一位“督察”是组织指定的中立者，他们使用各种方案帮助参与者解决组织内出现的问题。在这个公司中，可以让新世纪总部专门负责北京办事处业务的副总来充当这一角色，因为他的职位可以使他能够以公司利益为重，而且，他对公司元老与年轻业务骨干的态度比较公平，能够较为客观地处理两人以及两代人之间的矛盾。　

　　首先，他可以帮助一方直接处理问题或教给有关各方如何以相互满意的方式解决问题。为了做到这一点，他需要倾听各方的意见，并在此基础上问他们一些问题，以帮助他们看到问题，理解、权衡可利用的各种方案。有时，甚至需要帮助一方给另一方写信，概述他所关心的问题，要求停止某些遭到反对的行为或对某一问题的非合理性加以纠正。如果这一方法不能很好地解决双方的争端，他可以采取更积极的干预，即用非正式的调停或协议来“调查”或催促他们对双方发生冲突的问题进行更深层次的研究，以增加共同的意识，并发出清晰的信息，即不合适的、不合法的做法将不被容忍，以此来维护组织的稳定。“督察”的一个极其重要的角色就是跟踪投诉者，以观察该问题是否得到了妥善解决，而不是在挫折面前简单地放弃以致问题再度出现或者逐步演变成更严重的组织内部争端。最终，一个好的“督察”会不断地创造适应个人、适应形势的、新的、十分合适的争端解决策略。除了帮助组织内的个人解决具体问题外，“督察”还应该把大量的时间用在开发和改善各自组织内的争端管理系统上。在这种情况下，一个“督察”显然是不够的，随着公司的成长壮大，组织也会面对越来越复杂的内部争端，因此，在组织内部成立一个督察委员会是十分必要的。　

　　有时，尽管具有良好技能的督察、经理或者精于争端解决技能的同僚们付出了很大的努力，争端仍得不到合理的解决，这其中没有获得员工的支持是失败的一个主要原因。大多数争端解决专家强调，在系统的设计、管理和评价方面需要来自各个部门员工的广泛支持，也就是说，替代的争端解决系统必须赢得利益相关者心目中的信誉和信任--对所有可能的使用者展示其价值。在新世纪软件股份有限公司北京办事处中，总部副总具有绝对的权威，能够沉着果断地处理各类问题，因此，他所做出的决定，可以获得广大员工的支持。　

　　争端理论的产生源于两个命题：在目标、知觉、认知框架或文化假设方面的多样性越大，争端潜在的可能性就越大（玛丽·帕克·福莱特，1925）及在各种关系中权利分配越平等，利益或目标的争端（不平等的权力关系倾向于被压抑）越有可能作为公开争端表现出来（舒密特和库坎，1972）。可以看出，新世纪软件股份有限公司办事处的两位部门负责人间的冲突很好地证明了这两个命题，不同年龄、不同经历、不同性格的人，在思考问题及为人处世上难免有所不同，这就容易引发二人之间的矛盾，再加上两人的职位相当，任何一方都不能用权力来压倒对方，这就使得这一矛盾得以升级，而个人之间的矛盾必然会被带到工作中来，使得两个部门的配合产生失调，影响到整个公司的运作效率。　

　　控制争端成本的关键在于解决争端的方式。争端的各方有三种途径来解决争端：根据谁最有力量来决定；根据某种法律标准或合同来决定谁正确；他们能够调和他们各自的利益。每个争端的核心都是各方不同的利益，这些利益包含在所使用的那套权利标准中，并且，这些都发生在全面的权力背景下--彼此相对有多大的权力。在每个争端中都有相关的利益、所使用的权利标准以及权力的一定程度的平衡，在解决争端的方式中，各方都可以选择一种或者几种方式来处理矛盾。争端系统设计的目的在于使争端的成本最小化，这就要求基于各方的利益来解决大多数的争端，而较少基于权利，也更少基于权力。建立一个合理的替代争端解决系统就是适应这一要求而产生的解决争端的一种方式。　

　　无论一个组织中有没有一个正式的机构或是法律要求的程序来处理各种内部矛盾，工作场所的争端是不断出现的，解决它们需要大量的组织活动，为此建立一个争端解决系统是必要的，也是十分紧迫的。一个组织要想获得发展，必须能够理顺各方的关系，而组织内部的关系是根本，“攘外必先安内”，如果不能妥善地处理组织内部争端，组织的生存与发展就失去了根基。　

直击蓝马

　　说到啤酒，很多人都知道蓝带和蓝剑，知道蓝马的人恐怕为数不多。蓝马啤酒是河南金星集团和拥有160多年历史的美国明尼苏达啤酒酿造有限公司合资后的产物。1993年，河南蓝马啤酒有限公司成立，生产的蓝马啤酒是当时河南省第一个高档啤酒品牌。　

　　1998年以后，金星集团又先后斥资1.5亿元在贵州安顺、陕西咸阳、山西洪洞、河南郸城四地建立一期工程均为5万吨的啤酒生产企业。蓝马啤酒在以上四地相继上市。上市几年来，蓝马除在它的根据地河南取得了辉煌的业绩以外，在贵州、山西也取得了很大的成功，但其在经营战略和市场运作方面也存在一定不足。　

　　定位模糊

　　蓝马啤酒的最初定位是高档啤酒。蓝马凭借其精美的包装、独特的风味、优良的品质、浓郁的美国文化塑造出了个性鲜明的品牌形象，受到了很多年轻、时尚、消费水平较高的成功人士的青睐。在郑州的宾馆、酒店、酒吧、迪厅等高档消费场所占有一席之地。　

　　扩张之后的蓝马，在各自的区域目标市场又以大众消费品的面目出现。首先表现在价格上，在郑州，355ml的售价为18元，而在西安，640ml装的蓝马啤酒的零售价为4元人民币左右，（有的地方卖5元），比本地同档次啤酒（汉斯、宝鸡啤酒）要贵出0.5—1元左右，比高档啤酒又要便宜一倍左右。稍微贵出的价格不仅没有把蓝马的档次提高，反而增加了它的销售难度，蓝马走入了定价的误区；其次，表现在消费场所上，在郑州，蓝马是贵族，只能在高档宾馆、酒店、酒吧才能买到，而在贵州、陕西、山西，蓝马变成了平民，在一般性的中小酒店、餐馆就能买到；再次，表现在消费对象上，蓝马的主要消费对象由以前的白领人士和其他高收入群体，转变为后来的企业一般工作人员、产业工人，甚至大量的农村消费者。　

　　同样是洋啤酒，百威始终坚持自己高档啤酒的定位；被称为中国啤酒第一洋品牌的蓝带自1994年登陆中国之后就宣称自己是外国高档啤酒，坚定不移地将自己定位在高档品牌上，在蓝带的产品线里找不到低档产品。另外，还有嘉士伯、喜力、米勒等洋啤也是坚持自己高档品牌的定位并取得成功的。　

　　蓝马一再强调自己是“钓鱼台国宴特供酒”，欲做啤酒中的“茅台”。而国酒的形象应该是庄重、尊贵、中国化，但蓝马又坚持说自己是来自美国的啤酒，把洋酒作为国宴酒的说法和做法是很难打动消费者的。更何况，在强调消费自主性的现代社会里，用“中国驰名商标”、“省优、部优”、“国宴酒”等政治味很浓的说辞作为营销武器早已过时，消费者是不会买账的。　

从原先的高档啤酒到大众消费的低档啤酒是蓝马市场定位的错位，用洋啤酒做中国国宴酒又过于牵强附会，实际的市场运作与自身口号不符使消费者缺乏认同感。蓝马失去了明确的发展方向，陷入一种矛盾和迷茫之中。

　　沟通障碍

　　蓝马啤酒的广告语是“来自美国的好啤酒”，蓝马以此作为主要诉求点与消费者沟通。事实上，这一诉求是很不明智的。　

　　经验告诉我们，本土企业国际化、国际企业本土化是一种趋势和必然。外来品牌要想在中国市场站稳脚跟，必须入乡随俗，寻找与中国消费者的共同语言并进行有效沟通。以百威、力波为例说明这个问题。百威啤酒为了适应中国市场，不断调整市场策略，努力塑造本土化形象。百威啤酒善于运用中国化的东西，如长城、黄河、金茂大厦、春联作为表现元素和传播载体，与中国消费者进行心灵的沟通，增强了百威品牌的亲和力，打动了无数的中国人。力波啤酒1999年请中国本土足球明星徐根宝做形象代言人，制作了“上海男人的故事”广告；2001年又制作发布了　“力波啤酒，喜欢上海的理由”广告，使力波紧紧锁定在上海情节上，拨动了中国人的心弦，从而树立了力波啤酒本土化的形象。　

　　中国啤酒市场的区域性消费现象是世界上任何国家都不能比的。北京人喝燕京、沈阳人喝雪花、四川人喝蓝剑、陕西人喝汉斯、广东人喝珠江，已经成为各地消费者的消费习惯。各地消费者对本地啤酒的口感都存有偏爱心理，而且这种消费习惯一旦形成是很难改变的。蓝马说自己“是来自美国的好啤酒”，等于直接告诉了消费者：蓝马啤酒味比较重，而且味道很苦，价格贵，使消费者产生心理排斥，从而拒绝购买。　

　　有效的促销活动也是与消费者沟通，贴近消费者的良好机会。蓝马的促销活动同样没有走本土化道路，丧失了大量的市场机会。

　　通路困境

　　蓝马啤酒继承金星集团的营销模式，放弃了寻找经销商建立营销网络的模式，而是绕开经销商展开直销，即建立了“企业——直销处——终端”的渠道模式。蓝马首先在市区设立直销处，以市区作为突破口。以此带动城乡市场。直销处设立了专门的办公地点，配备了直销车，建立了完整的直销处运作制度，财务、仓管、配送人员、促销人员一应俱全，联系了一些中、高档酒店、零售商店或饭馆，即所谓的“蓝马通道”，每个饭店配备一定数量的促销小姐。　

　　蓝马这种营销模式对终端的控制力很强，容易守住一片市场。但除了市场进入门槛高以外，不利的地方很多，包括市场覆盖面小，铺货率低，品牌穿透力弱，还要交纳昂贵的进店费等。结果是，只能在一个城市的小部分酒店、饭馆和零售商店能买到蓝马，而销售量很大的商场、超市都很难看到，有的甚至都没听说过。而那些啤酒主要的消费场所，如酒吧、迪厅更是难觅芳踪。一方面是高密度的广告投放，一方面又是铺货不到位，广告与销售脱节，造成广告资源的严重浪费。蓝马营销通路的局限性，使其无形中失去了很多市场机会，影响了蓝马销售量的上升。　

　　蓝马的失败还表现在促销活动的俗套、缺乏力度，市场营销体系不健全方面。金星集团作为国啤四强之一，具有资金、技术、管理的优势和成功品牌的运作经验，但蓝马这个“中美混血儿”似乎没有得到金星和美国明尼苏达的优势基因的遗传，陷入了迷茫之中。蓝马并非无可救药，若是能迷途知返，及时调整战略，有望重塑形象，收复失地。笔者斗胆为蓝马提出以下建议；　

　　再定位

　　再定位也就是重新定位，打破产品在消费者心中的原有位置和形象，使产品按照全新的观念在消费者心中重新排位，创造一个有利于自己的新概念、新形象。　

　　再定位的核心就是舍得。建议蓝马舍去原来一直强调的“国宴特供酒”的定位策略，蓝马的原产地“美国”也不要挂在嘴边，而是要消费者自己去品味，走一条情感诉求的路子。百威啤酒定位为世界第一的啤酒，力波将自己与上海融为一体，蓝带同样走的是情感路线（蓝带啤酒，天长地久）。蓝马也可以将自己定位为一种精神的依托、一种情感的宣泄、一种人格的写照等，如创新、开拓、飞跃、力量、豪情、自信等，找到一种能与世界沟通的语言表达蓝马的品牌内涵。蓝马的目标对象是白领阶层，他们的生活节奏快，工作压力大，因此在啤酒这类休闲饮料消费方面，希望得到精神上的寄托和慰藉。这正是蓝马在品牌文化方面大有文章可做的地方。需要注意的是，如果蓝马也坚持走情感诉求，关键的问题是要注意不丢失品牌个性，差异化策略的把握很重要。　

　　蓝马选择了陕西、山西、贵州等地，这几个地方的特点是经济相对落后，消费水平相对较低。蓝马为了适应这几个地方的市场，降低了价格。当然，低价格并不意味着低档次，起码可口可乐是这样的。其实蓝马仍然可以坚持自己的高档产品不动摇，将一些消费档次较高的场所作为推广的切入点。

　　本土化

　　要树立蓝马品牌中国化的形象，最关键的是品牌理念识别和视觉识别，行为识别往往由理念识别演绎和派生而来。蓝马需要做的是品牌形象的本土化、推广模式的本土化和品牌文化的本土化，只有这样才能把握中国啤酒消费的主流，使消费者产生更高的心理认同。　

　　蓝马的本土化策略可以从这些方面入手。首先要改变原来的诉求方式，找到与中国本土消费者消费心理相契合的诉求点。这个诉求点也是蓝马品牌的理念识别和核心竞争力，同时是根植于深厚的中国本土文化基础之上的。或励志，或抒情，表明一种见解，阐述一种人生态度和生活方式，即使是企业的终极目标和社会责任感也更能获得消费者的心理认同。大胆地舍去原来的诉求，改变蓝马的品牌主张。其次就是在品牌视觉系统上用中国化的元素进行组建和表达。本土化不仅仅是一句话，而是要实实在在融进一个文化背景中去，要找到与中国文化的结合点，使品牌文化找到支撑点。　

　　蓝马品牌的核心本土化以后，其相关的营销活动就会很自然流露出一股“中国味”了，广告、促销、公关等一系列销售环节就有了统一的标准。　

　　拓渠道

　　蓝马一度在农村市场取得了很大的成功。但由于其相对较高的价位和农村啤酒消费的特殊性，农村消费者对本地产啤酒的口感偏好以及极低的消费水平，导致蓝马在农村市场销量走低。看来，以“农村包围城市”的路子走不通。蓝马意识到这一点，将市场中心转移到城市市场，与其说是战略转移，不如说是一种无奈之举。　

　　城市市场表现出品牌种类繁多、竞争激烈、渠道多元化、价格档次多样性、消费水平梯度大等特点。我们把城市啤酒终端简单划分为三种类型：一是酒吧、茶楼、宾馆、歌舞厅等高档消费场所，主要集中了大量的高档品牌；二是一些中低档次饭店酒楼，特色餐饮连锁店，这是高中低档混战的地带；三是一些新型超市、传统商场，社区超市和零售便利店，除了大型超市外，主要以低价位品牌为主。

　　我们都知道，啤酒终端的竞争是惨烈的，终端越来越牛气，厂家不得不向终端妥协。除了缴纳高额的进店费，还要加收其他各项费用，导致进入门槛高，利润摊薄。蓝马“木桶”最短的一块板就在于通路的打造方面。目前，蓝马主要集中精力进攻第二类终端。这类终端不仅竞争激烈，投入大，加价空间小，对品牌的推广也只是局部的和有限的，买断经营的不公平竞争现象无形中将新进入品牌在一定时间内挡在门槛之外。　

　　因此，建议蓝马在维持第二类终端的同时拓宽营销渠道。将渠道拓宽至社区超市、便利店、商场乃至传统批发市场。　

　　社区超市及便利店以家庭消费者为主，具有稳定的顾客队伍，消费水平也较高。这类商店卖的都是“回头客”，口碑效应很强，蓝马要是能撕开这个市场口子，消费潜力很大。同时，忠诚度一旦建立，就会出现指名消费现象，运用便利店、社区超市在酒店、饭店商圈范围内形成包抄，蓝马很容易掌握进店主动性，使进店难度降低，市场渗透力增强。在一个社区范围内精耕细作，形成热销，各个击破，加速市场的整体进程。便利店还可以利用一批、二批市场自然渗透，使蓝马出现在一些大一点的零售商店、环境较好的特色餐馆、电影院、网吧等中低消费场所，增大与消费者见面的机会。　

　　商场、大型超市终端人流量大，消费集中，一般以家庭聚会、出差旅行等消费形态为主，一次性购买量可观，以易拉罐听装更佳。进入大型超市商场的品牌总给人以大品牌、大企业的印象，有助于提升品牌形象。建议蓝马将这类终端列入进攻目标。　

　　蓝马还尝试过为地理位置较好的零售店制作蓝马品牌形象招牌，这是很聪明的做法，起到提示消费、宣传品牌的作用，建议蓝马坚持做下去。　

　　在战略调整的同时，蓝马在战术上也应有一系列配套措施，这样其品牌才有可能发生质的变化，使蓝马成为一匹啤酒业的“黑马”，驰骋天下。　

宗申震荡

兄弟阋墙

　　2003年的春节过后，发生在自己兄弟之间的一件事情颇令宗申集团的总裁左宗申烦恼，这位曾在福布斯中国富豪排行榜上名列前20位，被称为重庆首富的总裁，陷入了一种困顿之中。　

　　左的弟弟，宗申集团的副总裁左宗庆，突然向他提出了辞职。　

　　宗申集团是从左宗申在1982年开的一个摩托车修理铺起家的，1992年集团正式成立。通过一次次的竞争和淘汰，左和他的宗申集团亲眼见证了重庆的许多摩托车企业的兴衰，从当初的十大企业，到七大民营，再到如今的三大民营，宗申和重庆的另外两家民营摩托车企业—隆鑫和力帆，在大浪淘沙中一步步壮大。现在的宗申，这个典型的家族企业，已经成为了世界上最大的摩托车生产企业之一。　

　　在喜欢运动和冒险的左宗申的支持下，宗申集团还拥有了中国第一个世界级的摩托车队，并在2002年赢得了世界摩托车耐力赛的冠军。这一点为宗申集团赢得了不错的口碑。　

　　作为左宗申的弟弟，左宗庆在宗申集团扮演着一个很重要的角色。这位宗申集团的副总裁，在宗申集团创业的20多年里和哥哥左宗申如影随形，对集团的发展作出了不小的贡献。　

　　左宗庆在思想上是一个开放和锐意进取的人，作为负责营销的副总裁，左宗庆通过自己的努力帮助集团争取到了进出口权，组建了宗申进出口公司，当年宗申的产品就出口到了14个国家。这一步在宗申的发展史上，可以说是很重要的一笔，宗申能有今天的地位,其功不可没。在左宗庆任职期间，他还对原有的营销网络进行了大的改造，他身体力行，跑遍了全国50多个分公司，与众多经销商进行了良好的沟通。他根据市场的变化和发展，结合宗申的具体情况，在宗申集团实施了一系列举措。左宗庆大力推行仓储式销售、集团化配送和电子商务，引进了一系列现代物流运作模式。宗庆的这些举措，在行业内可以说是领风气之先。　

　　在左氏兄弟的共同努力下，如今的宗申，已发展成为一家集摩托车、微型汽车发动机、高速艇、舷外机、通用汽油机及农用机械产品研究、开发、制造等为一体，有着18,000名员工的大型集团公司。

　　而左宗庆在摩托车销售方面的种种措施，更使宗申集团的主要业务—摩托车的销售量以令人吃惊的速度上升。在2002年，宗申摩托的销售量达到了100万辆，销售额突破6亿美元。　

　　作为一个生产型企业的负责营销的副总裁，战绩赫赫的左宗庆可谓是一人之下，万人之上，他的辞职，让不少人感到意外。而更让人意外的是，左宗庆辞职后不久，就出现在“宗庆机车有限公司”的挂牌仪式上。　

　　根据美国管理学会（AMA）的相关报告，对于雇员的流失，企业是要承担成本的。替换一名普通雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30%，对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高。离职成本、岗位空缺成本、替换成本、损失的生产率成本等等都是企业必须承担的。　　

　　从这个角度讲，像左宗庆这样的员工的辞职，对于一个企业的损失是不言而喻的。而对中国企业环境缺少一定了解的美国管理学会（AMA），在这个报告中至少还漏掉了这么一点，那就是左宗庆离职后所带走的关系网。对于在中国商场上摸爬滚打的人来说，这个网的重要性，恐怕没有几个人可以小视，而且，不少人对此还有着切肤之痛。　

　　左宗庆组建的宗庆机车有限公司仍旧生产摩托，注册资本是1000万，打出的卖点是“安全”，并且一组建就号称是一家“新型民营股份制现代企业”，“汇集了一大批管理、研发的精英，走职业化经营的路子”。3月份该公司投资5亿元在当地建设5万平方米的摩托工业园，产品开始出口东南亚。至于与宗申集团的竞争，左宗庆在接受一家媒体采访时说，这是不可避免的。　

　　对于宗申集团来说，出现一个新的对手并不可怕，宗申集团在这么多年的大浪淘沙过程中，碰到的对手何止是十个八个。但左宗庆的宗庆机车有限公司却着实让左宗申这位重庆的首富头疼不已。这个多少年来一直在自己身边生活、工作的同胞兄弟，突然间变成了自己的对手，对左宗申来说，其心里的滋味可想而知。　

　　上阵父子兵，打虎亲兄弟。一对共同创业的亲兄弟，一对曾经共甘苦、同患难的同胞，为什么走到了今天各立山头的地步呢？　

　　虽然由于随后的SARS几个月的影响，转移了人们不少注意力，但这件事依然在重庆的摩托车行业里引起了不小的震动。以至于几个月后，记者在重庆，依然能感受到。　

　　记者在一家酒店的电梯和朋友谈论采访的事宜时，旁边的几个人不由地接过去这个话头,但当记者进一步询问时，对方便摇起了头。朋友说，这几位应该也是“摩帮”的人，你很难问到什么东西。　

　　你要想了解宗申，首先要先了解一点—“摩帮”。

山城迷雾

　　山路弯弯，雾锁重庆。　

　　提起重庆的企业，为外人所知的，便是它的摩托车企业，但重庆当地人，以及一些熟悉重庆企业的人，却并不说摩托车行业，而是称之为“摩帮”，这颇有些当年巴蜀地面上“袍哥”的感觉。　

　　记者的一位朋友说，重庆的摩帮是一个有意思、很神秘的东西。它就像一张庞大而柔软的网，网里面的人很难出去，而网外的人很难触及到它的核心。在重庆，一个人只要进了摩托车企业，那么他这一辈子就只有待在摩帮的这个网里面。而且，各企业之间还有一种默契。　

　　在记者这两天的采访中，这种感觉是越来越深。　

　　对左氏兄弟的采访，陷入了一种困难之中。随着这个事件的影响越来越大，两位当事人，左氏兄弟，宗申和宗庆对媒体的采访是避而远之、闭口不谈。记者在重庆的山路上上上下下，努力去拨开弥漫在山城上的这团迷雾。　

　　据一位在重庆摩帮浸淫了20余年的人士告诉记者，左氏兄弟的这次分手，并不是第一次。早在十年前，左氏兄弟在做摩托车配件时，就有过一次分手。至于那次分手的原因，现在已经是很难再去追寻。第一次分手后的左氏兄弟，在一段时间后认识到，想把事情做大，兄弟还需联手。因为在那个神秘的摩帮之网中，左氏兄弟都有一种共识，还是兄弟在一块做事放心。而且，对于起始阶段的他们来说，联合起来的力量显然比各自为战要好得多。　

　　在这次采访中，一个信息颇让记者感到意外。对于这个家族色彩很浓的企业，左宗申其实在两年之前就考虑到“分家”。左宗申认为，企业要想进一步壮大，目前的这种格局对它造成了一种很大的制约。　

　　如果记者得到的这个信息是真实的话，也就是说左宗申确实有这种想法的话，其中有一些东西让人颇感困惑。

　　让我们先来看一看宗申集团的股份构成。这个典型的家族企业里面，作为集团总裁的左宗申控制了绝大部分的股份，他占了整个集团股份的80％。袁德秀，左宗申的妻子，宗申集团的总监，一个在重庆摩帮口碑中比较讲义气的女强人，是宗申集团的第二大股东，占有10％的股份。袁的哥哥和弟弟，分别占有公司4％和3％的股份。而作为公司副总裁、负责营销的左宗庆，只占有余下的3％的股份。　

　　从这个层面上讲，如果左宗申想减弱其集团家族色彩的话，不应该首先从占股份最小的左宗庆身上开刀。　

　　从左宗庆的位置和他对宗申集团的贡献来说，左宗申如果想把自己的企业向现代化企业的方向转变，他首先动手的应该是被称为宗申集团中可有可无的、他的妻家兄弟—袁氏兄弟。按照另一种说法，左宗庆的另立门户，是左宗申的有意为之，家业的壮大，使左宗申认为分开是一种更好的发展。在中国的家族企业里面，这方面的例子为数不少，与宗申相隔不远的另外一个家族企业，希望集团，这个中国最大的家族企业之一就是通过这种兄弟分家的裂变，又形成了几个几乎同样庞大的现代化企业。　

　　希望集团的这个发展模式也成为了中国不少家族企业的效仿对象，也许是从这个角度，以至于有人认为宗申集团也在走希望集团的路子。但实际的情况却无法支持这个观点，除了左氏兄弟的闭口不谈之外，宗申集团的一些高层对此事也表现出了极度的敏感。一位高层对记者说，别的事情他可以畅所欲言，但这件事情，他实在是无法多说，这是他们兄弟之间的事情，只能说人各有志，每个人有每个人的理念。　

　　这个宗申集团高层的话应该向我们透露了这样一个信息:左氏兄弟的分手，是因为他们理念上的不同。　

　　在和一位摩帮人士谈论左氏兄弟的第一次分家时，这位目睹了重庆摩帮兴起过程的人物说，左氏兄弟的性格很不相同。

　　左宗申，这位福布斯中国富豪排行榜上排名前20位的宗申集团的总裁是一个性格很鲜明的人。这位摩帮中人把他和重庆摩帮的另外两位重要人物，涂建华和尹明善—隆鑫集团和力帆集团的当家，做了一个比较。他说，左宗申是他们三个人里面性格最暴烈的一个，发起脾气来，不分场合、地点，有些话让人难以接受。他们三家企业也反映了他们各自的性格，隆鑫是这三大民营企业中家族色彩最淡的一家，力帆可以说是一个半家族型企业，而宗申是这三家里面家族色彩最浓的。　

　　据了解，对于左宗申的这种暴烈的家长式的管理风格，作为弟弟的左宗庆曾经在不同的场合提出过意见。而且，据说，左宗庆也曾经受过他哥哥的这种不讲情面、不讲方式的家长式批评，宗申的这些做法，让宗庆颇感没有面子，作为一个大型集团公司的副总裁，这种感觉，让他甚为不满。　

　　作为一个家族色彩浓厚的企业，这种家长式的管理有它的利处，否则，在这十年的时间中，宗申也不会以如此快的速度发展起来。但显然，这并不是一个现代化的大企业应有的管理方式。从这个意义上讲，左宗庆的这次出走，对于左宗申和他的宗申集团来说，未必不是一件好事。如上面所说，不管这次事件的起因如何，如果左宗申确实想减弱他这个企业里的家族色彩，这个事件应该是一个契机。　

　　而宗庆此次在辞职后几天的时间就组建了自己的公司，不到3个月的时间就能够将自已的产品推向市场，并走出国门。如果说左宗庆是“突然”辞职的话，他的速度之快，难免让人怀疑。我们或许可以推论，左宗庆的出走并不是“突然”的事情。而且，左宗庆在接受媒体采访时特别强调，宗庆机车有限公司是一家“新型民营股份制现代企业”。我们不难判断左宗庆这些话里的含义。　

　　因此可以讲，左宗庆的出走，理念上的不同应该是一个比较重要的原因，但这也并不排除利益分配问题。据说，左宗庆向他的哥哥左宗申提出过增加他自己股份的建议，但却遭到了左宗申的拒绝。这一点让左宗庆颇感不满。

　　中国有句古话：亲兄弟明算帐。但对于左氏兄弟来说他们之间的账却不对等。从个人能力来说，两兄弟并没有很大的差别，而且对于整个集团的贡献，也可以说是在伯仲之间。但两人的回报却有着天壤之别：宗申占集团股份的80%，而宗庆却仅占3%。这使宗庆觉得他做出的贡献与回报不对等，心理上不平衡。　

　　这种股权机构，应该说和起家时的状况有很大的联系，但一切都是在发展的。随着公司的发展，最初的股权结构却一直没有什么大的改变　。身为营销副总的左宗庆对于一个生产型企业来说，其重要性和其掌控的资源是可想而知的。而左宗庆在这个职位上也可以说是不辱使命，配合着他的哥哥，为宗申集团的发展立下了汗马功劳。　

　　但一成不变的股份却让劳苦功高的左宗庆颇感尴尬。

家族企业的必然？

　　作为家族企业，有人说，左氏兄弟的分手只是一个时间的问题。在中国的企业里面，很多家族企业都是创业时大家能够做到齐心协力，共同创造了辉煌的业绩，但是一旦企业发展到比较成功的阶段后，内部利益的分配问题就显得比较尖锐。家族企业发展到一定阶段就应该主动考虑成员的个人利益问题，做到持衡，让他们感到付出值得，或者像希望集团那样早做分离，最终都做大了。在这点上希望集团应该是中国家族企业解决此类问题的最好范例。　

　　有这样一种说法:中国的民营企业，十岁是个坎儿，许多过不了坎儿的就夭折了。　

　　还有一种说法:中国的民营企业，多患一种侏儒症，很难长大，资产一亿元是个坎儿，“夫妻店”难以开成“麦当劳”。　

　　对于十年发展的宗申集团来说，这个坎难道来了？　

　　中国有句古话，时势造英雄。坎儿或许是一个机会，或许经历过这道坎之后的左氏兄弟及其宗申集团、宗庆公司，会活得更加灿烂。　

　　但如何理性和感性地认识利益、处理利益、分配利益，是这次事件之后摆在左氏兄弟之间的一个问题。从更深层次的角度讲，这种利益不是简单地集中在微观方面如金钱利益或者市场利益上，而是更多地体现在宏观方面，如人生的价值观，对家庭、企业、社会的责任，还有就是有没有一致的理念。找人合作，最关键是看他对金钱和家庭的观念是否与你的价值取向一致，这是合作最重要的基础，哪怕那个人是你父亲、兄弟、妻子，道不同不相为谋。从这一点说，左宗庆的出走，更多的是在后者上产生的差异。对于他们来说，毕竟是亲兄弟，在有着江湖情节的摩帮，金钱上的纷争是不值得如此地大动干戈的。因此，我个人固执地认为，如果说宗庆提出过增加股权的建议，他可能是想通过股权的增加来增加自己在公司中的话语权，从而更好地实现自己的某些理念。这种做法，符合一个现代企业的理念和思维。但左宗申可能有他自己的想法，他断然拒绝了左宗庆的建议。对于他们这对重庆摩帮的龙兄虎弟，我们无从判断谁的想法更好。很多时候，看似好的理念和思维，却未必能够取得好的结果。宗申集团的发展，证明了左宗申的一些想法是对的，尽管这里有不少左宗庆的痕迹。　

　　也许，这次分家，对左氏兄弟来说，也可以从这个角度去理解：这是左氏兄弟去证明各自理念的一个过程。　

　　但我们不妨换一种角度，或许对这个事情的认识会更有价值：如果宗庆不是宗申的弟弟，而只是一位和宗庆位置一样的“外人”呢？　

　　这个设想颇有些味道，这似乎有点复制了当年的杨东文和陆强华。最后的创维和高路华都取得了一定的成功。因此，对于左宗庆的这次出走，左宗申所表现出来的稳妥和自信是值得肯定的。如果一个企业命系于一人，这个企业是一个悲哀的企业。

　　对于宗申集团来说，应该对这个事件有着足够的认识。左宗庆能够打出现代化企业运作的概念作为与宗申集团竞争的一张牌，也说明宗申集团的发展本身存在一定的问题。　

　　从宗申集团角度来看，这是一个反思的很好契机，管理上是否存在问题？如何加快集团建立现代化企业制度的步伐？对于像宗申这样的家族企业来讲，这是一个不得不考虑的问题。另外，如何尽快弥补由于分开带来的岗位空缺影响，是摆在宗申面前的一个更现实的问题。　

　　对于新成立的宗庆公司，一位摩帮人士告诉记者，宗庆的成功应该说有很多不错的基础。宗庆当年在宗申的身体力行，同众多的经销商进行了良好的沟通，通路方面应该有一个很好的起点。而左宗庆同他的哥哥左宗申一样，是搞摩托维修起家的，在技术方面有一定的基础。重庆摩帮的特殊关系，使宗庆起家的时候，有了一个不错的起点。但对于宗庆来说，作为一个后起的摩托车成车生产企业，它必须有吸引经销商和消费者的利益点。尽管宗庆和经销商有着不错的关系，但对于经销商来说，利益才是他们最好的朋友。　

　　最后一点，算作这篇文章的尾声。宗庆事件从某种程度上反映了中国在企业立法方面的一种缺失。作为一个企业的高层人员，离开原公司后，马上成立一家和原公司生产同样产品的企业，而且在很大程度上借用了原公司的人力资源和通路资源。这在国外是违背企业法规的一种行为，中国的企业应该从这个角度进行更多的思考。　

　　从这一点说，宗申的高层震荡并不是简单的家族企业问题。

娃哈哈童装困局

　　宗庆后是个很善于打仗的企业家，正是在他的带领下，娃哈哈从1987年的儿童营养液、1991年的果奶到1996年的纯净水、1998年的非常可乐，再到2001年的茶饮料，才会做一个成一个赚一个；才会成为在产值、销售收入、利税、利润、资产规模等经济指标连续多年居全国饮料业第一的巨头；才能在银行里摆着上10亿元的存款。　　

　　“钱多好办事”，近年来的娃哈哈已不仅仅满足于做一个讲究“喝”的企业，从推出瓜子到上马蓄谋已久的方便面生产线，都表明娃哈哈正在向一个更全面的“贪食”的企业进军。如今，娃哈哈的多元化发展之路已越走越远，通过去年5月介入童装市场，其号称“跨行业经营的第一步”也迈了出来。可是，童装毕竟大不同于娃哈哈以前的“食喝”，这难免叫人为宗庆后担心：娃哈哈童装胜算能有几何？　

　　为此，宗庆后爆出了自己的底料：“做童装我们也是摸着石头过河，最终让市场说话，让消费者说话”。这在表明宗是个深具忧患意识的企业家之外，似乎也寓示了娃哈哈童装将难以驾乘其品牌影响力青云直上、一帆风顺。　

品牌延伸的难题

　　品牌延伸通常有如下三种方式：　

　　其一，同产品类别延伸，如娃哈哈在儿童营养液、果奶、纯净水、非常可乐、茶饮料等“喝”上所作的文章。　

　　其二，同行业类别延伸，类似于娃哈哈无论是喝的产品，还是瓜子和今后推出的方便面，都属于“食”的大类别　。　

　　其三，非同产品、同行业类别的跨度延伸。但需统一在品牌的核心价值形象之下，并往往在品牌的消费拥泵受众上存在较大的重叠度。不过，这种重叠更多地体现在相类似的消费价值观、相类似的消费能力等方面。　

　　这是难度最大的一种品牌延伸方式，除了万宝路、派克、雅马哈等少数几个品牌外，还鲜见成功者。娃哈哈进军童装业，推出号称绿色健康的童装，就是在十几年来为少年儿童提供健康产品的核心价值统领之下所进行的受众重叠的跨度延伸。就是在这样一条最难行走的品牌延伸之路上迈进。

　　正如万宝路从香烟延伸到服饰上的努力过程一样，跨度延伸显然是需要转折点，乃至进行品牌核心形象的动态再整合的。可惜的是，目前已由“食喝”延伸到“穿”上的哇哈哈，似乎还没足够重视到这些。　

　　具体表现如下：　

　　1、　品牌认知尚未得到顺利过渡　

　　一想到娃哈哈，就让我们想到儿童食品，如今，娃哈哈在没有引导或者说引导力度不够的情况下向穿靠拢、推出童装，就容易给以前掏钱购买娃哈哈产品的消费者很突兀，甚至是怪异的感觉。消费心理一旦不适应，自然就会影响消费者对娃哈哈童装的接受能力，并进而影响其消费行为。　

　　可又该如何进行与品牌延伸相匹配的品牌认知过渡呢？这又牵涉到下面这个问题。　

　　2、没有对品牌形象进行承上启下的动态再整合　

　　正如前述，娃哈哈最重要的品牌认知部分是有关儿童的食喝的，再往下想呢，是一些有关健康、营养、快乐成长的东西。如果再深入的话，作为娃哈哈品牌形象的重要构成元素，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”之类的广告语就能在我们耳边响个不停了。　

　　如果顺着这条思路，继续想下去，由“食喝”到穿的娃哈哈，一定能够从中找到，改变其童装消费不适感觉的重要工具。那就是“妈妈我要娃哈哈”中寓意丰富的“妈妈我要”四个字。　

　　试想一下，孩子们能够从“妈妈我要”中得到什么？营养液、果奶、AD钙奶……还有娃哈哈童装！这不但能够尽量规避娃哈哈由童装带来的品牌凝聚力稀释问题，而且，“妈妈我（还）要娃哈哈童装”，伴随其童装上市大江南北的传唱，娃哈哈品牌认知的延伸和其形象的再整合问题，可能也就比较好处理了。　

　　话又说回来，娃哈哈完全能将“妈妈我要”注册成副品牌（甚至是概括娃哈哈今后儿童产品的统领品牌），并作为娃哈哈童装连锁加盟店的统一名称。可惜的是，纵观娃哈哈童装的电视广告等各种营销推广措施，这含金量颇大的四个字都被娃哈哈忽视了。当然，这可能牵涉到娃哈哈需要对0-14岁的童装市场进行再细分，因为这四个字可能会在年纪稍大的孩子中产生逆反心理。

　　除了以上两个问题之外，困扰娃哈哈童装的还有后面这两个品牌问题：随着娃哈哈非常可乐、纯净水、茶饮料等产品的推出及其营销推广行为的实施，娃哈哈的品牌成人化倾向已表现得越来越明显；还有就是童装与娃哈哈以前产品的价格化落差问题。　

　　前一个问题，目前看来可大可小，但，假如正像娃哈哈童装公司的董事长施幼珍所说，娃哈哈往后还会做一些休闲装的话，这个问题还是早解决为妙。因为，要让成人们穿上心理感觉就跟老天真似的娃哈哈休闲装，毕竟不比娃哈哈向童装靠拢这么简单了。　　

　　后一个问题，则牵涉到了如何让消费者说话、选择娃哈哈童装的难题。　

如何让消费者说话

　　“全力打造中国童装第一品牌”的宗庆后要“让消费者说话”，可娃哈哈童装又是如何让消费者说话的呢？　

　　一、感觉不到“高中档的服装，中低档的价格”　

　　细分中国目前的童装市场，国内暂时还没有大型的童装生产企业，稍具规模的一休、懒猫、好孩子、衫衫童装等国内品牌在中、高端市场，仅占据了35%的份额，在余下的65%中，除了派克兰帝、史努比、米奇妙、丽婴房等外资品牌外，还以游击队居多。这是娃哈哈进军童装业的重要依据，娃哈哈并因此得出了自己的市场定位“高中档的服装，中低档的价格”。但事实是，娃哈哈的这个定位，未能在实际中得到充分的体现，没有获得消费者乃至商家的认可。具体表现有如下几点：　

　　其一，外在质量档次不明显，影响了消费决策。　

　　和购买饮料不同，因为单次消费的价格等相关因素，童装的消费决策权更多的是掌握在家长的手中。而家长们在选购童装时，除价格因素外，主要的参考标准又是什么呢？　

　　款式、面料、颜色就是家长的主要参考依据。但是，一旦抛开面料，号称代表了法国、意大利、日本和国内著名设计师手笔的娃哈哈童装，不但款式缺乏创意，颜色也以灰白蓝黑居多，与丽婴房等高端产品及其江浙服装小厂的产品相比，根本就很难看出娃哈哈的“高中档”高在哪里。　

　　其二，内在质量档次传达不力，没能进入消费者心智。　

　　娃哈哈童装倡导的理念是：健康、舒适和漂亮。撇开前面已经提及的舒适、漂亮不说，其绿色健康的概念主要表现在面料的绿色环保和吸湿性、透气性、柔软性、保暖性功能的大小上。但这些内在的东西，若不向消费者进行清晰的传达，家长们又怎能知道娃哈哈童装绿色健康在何处。　

　　在娃哈哈营销推广中，被忽视的不仅仅是这些，还有支撑娃哈哈童装绿色健康概念的技术标准也受到了遗忘。　

　　在今年的2月，初涉童装业仅九个月的娃哈哈通过了中国环境标志产品认证。这在业界是第一家。可在娃哈哈举行了一个轰轰烈烈的新闻发布会后，就再也难以在消费市场听见这个可以为其确立质量上的内在高度的权威认证的声音。　

　　其三，规模效应没起来，价格定位出偏差。　

　　在具体解释童装的市场定位时，娃哈哈曾表示：服装档次略高于目前位居国内品牌第一的“一休”，但是价格却要比“一休”低。为了更好地实现这点，娃哈哈将制造方面的“打工经济”剥离给了别人，采取了OEM贴牌生产方式。　

　　可事实上呢？它的质量档次不仅如前所述没有体现出来，就是它现在的价格也基本与“一休”持平。显然，这既是娃哈哈出于维护通路利润体系的考虑，也与其营销推广不力、消费者不认可、产销规模没起来……所造成的成本高企有着深切的关联。　

　　现代市场不存在外朴内秀的说法，娃哈哈为其童装的消费者买点提炼和诉求不准、营销推广不力、落实市场定位时的偏差，付出了实实在在的代价：在消费受众的心中，形成了档次不及许多高中端品牌，性价比又难以拼过杂牌货的品牌印象。这种高不成低不就的窘境，如果得不到及时改善的话，将会对娃哈哈童装产生重大的不利影响。　

　　二、进娃哈哈专卖店买别的产品

　　走进娃哈哈童装的一些专卖店，我们可以发现，在按其专卖店形象统一装修的店面里，竟然只有一部分卖场面积属于娃哈哈童装货区，而其它的面积，都被北京菜娃、帮宝适、美国嘉宝等多个直接竞争对手或儿童关联产品的品牌占据着。在有些店的货品介绍资料中，竟然找不到“娃哈哈”这三个字。除了前述硬终端问题外，娃哈哈专卖店在人这方面的软终端上也存在一些问题，如导购员向顾客主动、着重推介的产品是别的品牌，而不是娃哈哈童装。　

　　结合前述，由此不难试想消费者为何会在进入娃哈哈专卖店后，提着其它品牌的产品出来。显而易见，在这个问题的背后隐藏着娃哈哈童装的如下问题:　

　　其一，娃哈哈童装产品线不够丰富。　

　　这可能是受娃哈哈对服装专卖业认识不足，错误地规划了卖场面积，货物配给不及时等应素的影响。　

　　其二，娃哈哈童装成了负面参照物。　

　　这对应了前述娃哈哈“高不成低不就”、竞争力不足的错位形象，影响了消费决策，打击了商家信心。　

　　其三，商家打着娃哈哈的牌子卖别的品牌的产品。　

　　从这一点来说，娃哈哈的通路存在严重问题。　

通路的坎如何跨

　　娃哈哈在饮料业拥有值得骄傲的通路系统，其在商家心中也深具品牌影响力，同时，宗庆后还是有名的营销网络“编制大师”，这些都在娃哈哈童装专卖网络的构造中得到了具体的体现。　

　　据悉，娃哈哈童装的招商工作始于去年的6月，加盟商首期交纳30万元保证金的门槛尽管不低，但在短短的两三个月时间内，仍先后有多达8000多家客商和娃哈哈接洽。就这样，娃哈哈首批开张的800家专卖店很快辐射到了全国。但其对童装业认识不足、准备不充分等问题，也很快暴露了出来。　

　　一、在产品及营销推广上没能给足商家信心。　

　　具体的表现，就如商家“价格太贵，投入太大，而且其他东西也少”，“我们希望娃哈哈能在童装定价和款式上有进一步的完善”等评价所映射出的征兆；就如前述的“商家打着娃哈哈的招牌卖别的产品”。　

　　如果这个问题得不到及时和有效解决的话，娃哈哈前期专卖店的规整工作将很难取得满意的成效，并会对它今后的招商工作产生重大的影响。　

　　二、体验大不同饮料业的配送难度。　

　　童装与饮料业存在很大的不同，如童装的生产工序、品种规格、季节变换的复杂性等等。这些，都可能寓示着娃哈哈在款式提供、配送数量、配送周期上的难度。　

　　自娃哈哈童装专卖店运行以来，有关此点的加盟商意见相当集中。从这一点来看，初涉童装业的娃哈哈与香港达利国际在童装合作上的分手，确已给其带来了不小的影响。这同时也说明，娃哈哈在对童装业的认识上，在对风险的预测及解决上，在对服装专业人才的引进及储备上，存在一定的问题。　

　　三、一手饮料、一手童装的经销商如何“转型”。　

　　伴随娃哈哈十几年来的成长，许多经销商都与娃哈哈形成了类似战略发展的伙伴关系。这是一笔宝贵的市场资源。在童装利润的诱使下，在娃哈哈企业实力及品牌的感召下，许多以前做娃哈哈饮料的经销商，都随着娃哈哈加入了跨行业延伸、经营的行列。　

　　娃哈哈童装的市场触角，就这样借力饮料经销商资源很快地构筑了起来。这也着实减少了娃哈哈童装扩展市场的成本，减少了自己深度入市的时间。但是，饮料和服装毕竟是两码事。对这部分一手卖饮料一手卖童装，甚至是缺乏专卖店经营经验的经销商来说，由于受企业规模、人力资源、组织架构、知识结构及其学习能力等自身条件的制约，夹在熟和不熟之间的他们，自然难免产生困惑。如在自己有所不适应的角色方面；如在饮料、服装经营上的精力分配方面；如在童装专卖的操作规范方面；等等。　

　　经了解，娃哈哈专卖体系中确也存在这般的不少商家。娃哈哈童装在前期“授人以鱼”的时候，没做好“授人以渔”的失误，由此折射而出。不过，娃哈哈自己也逐渐认识到了这些问题，并将今后的招商重点放在了其它经销商身上。　

　　四、对市场乱象如何规整。　

　　通过前述可以看出，娃哈哈童装通路已经处在了乱象之中：一边是商家打着娃哈哈牌子卖别的产品，使自己成为了关联产品商乃至竞争对手的嫁衣；一边是部分混合型商家角色困惑、服务经营不规范等等。　

　　看来，娃哈哈童装早该放慢自己的扩张速度。因为，显然娃哈哈童装的通路规整之路，既责任不轻，也需要时间，有些不大好走。　

　　在娃哈哈1998年推出非常可乐时，业界曾有流传“非常可乐，非死不可”的预言。但坚守“要么不做，要么就做最好”信念的娃哈哈人，通过五年的打拼，已经将非常可乐推向了占据全国碳酸饮料市场11％份额的高台。这次，娃哈哈转战童装业，各种流言也很多，它又将如何走出困局，实现自己立志做国内童装第一品牌的壮志呢？　

顾氏用意不在收购

被证实的旧闻　

　　墨菲定律早就指出，当面包落向地毯的时候，肯定是涂有果酱的一面朝下。大凡不可能发生的事情，最后总是发生了，尤其是那些当初曾信誓旦旦的矢口否认。　

　　现在，格林柯尔终于和美菱走到一起，虽然这个消息一年前就在流传。　

　　5月29日美菱电器(000521、200521)发布公告称,　公司接到控股股东合肥美菱集团控股有限公司通知：拟于当晚与顺德格林柯尔企业发展有限公司签定股权转让协议,将其持有的合肥美菱股份有限公司国有股82，852，683股转让给对方。由此，格林柯尔将持有20.03％股份成为美菱股份的第一大股东，美菱　集团继续持有美菱股份9.8％的股份，成为美菱股份的第二大股东。　

　　在随后美菱股份有限公司收购报告书摘要中又称：本次转让股份为国家股，转让完成后股份性质变为社会法人股；转让价款为人民币现金207,380,266元。　

　　转让双方同时签订了补充协议。约定格林柯尔不改变美菱电器的主营业务、企业名称、注册地址及品牌；并强调将继续按照美菱电器现有状况与未来发展取向来优化、发展和提升美菱电器在世界冰箱制造业中的地位，在材料采购、市场营销、品牌宣传等方面进行整合，从而最大限度地降低美菱电器产品的生产成本、提高销售效率。使美菱电器无论在产品质量还是产量上都跃上一个新台阶。

顾氏制冷系　

　　格林柯尔的性格比较复杂，稳准狠、精明善变、左右逢源，相比之下，美菱则显得朴实稳重，没有很多新闻可以炒作。　

　　格林柯尔以制冷起家，号称世界三大制冷剂生产商之一。2000年７月在香港创业版上市（8056.H.K.），现在英国、美国、加拿大等国及国内的北京、天津、香港等地均设有分公司和控股公司。自入主科龙后，还一路北上收购了江西南昌的齐洛瓦、吉林省的吉诺尔，以及上菱的两条生产线。那么，顾氏这么大的胃口想干什么？　　

　　一是想利用制冷这条主线建立企业帝国。很显然，从生产能力、产业布局，这个帝国梦已经基本实现；二是要利用资本运作快速把这个帝国建成，从当初入主科龙就可以看出，格林科尔要用资本的手段迅速完成二次积累，用以小博大的技巧迅速搭建起大型企业集团的框架。　

　　行情低迷时买进，高涨时卖出是所有资本家遵循的铁律。顾雏军敢在整个家电业现状不乐观的情况下短期内连续收购，显示出老练而果断的资本运作手法。　

　　在家电业产能过剩、竞争激烈，通过收购兼并进行低成本扩张，显然比自己新建厂房要划算得多。统计显示，冰箱连续数年产大于销，企业日子都不好过，客观上也提供了大量被收购、整合的资源。而美菱是国内知名的制冷家电企业，底子不错，牌子又亮，正好可以成为“顾氏制冷系”这个链条上闪光的一环。目前的美菱电器似乎比当年科龙的情况乐观一些起码年报上显示要比当年的科龙好。这也意味着顾雏军入主后，无需再像拯救科龙一样“大动干戈”。科龙内部人士曾透露：顾氏入主后，强力压缩费用成本，用“大刀阔斧、血淋淋、铁腕”这些词来形容动作之大毫不过分。　

　　要做强，先要大，这是大多数企业都有的共识。据称：格林科尔看中的是美菱电器在冰箱行业较强的专业技术优势和成熟的销售网络，容声、美菱均在冰箱业“四大家族”之内，实属门当户对。多年的市场打拼已积累了强大的实力，联合对进一步加强市场的整合也能起到积极促进作用。同时，双方在地理位置上也有较强的互补性。美菱在华东、华中有着强大的资源和辐射力，这对共同降低生产和销售成本有着极大的推动作用。

　　但也有人推测，格林柯尔大规模扩军，算盘颇精，即便不能从冰箱空调销售里盈利，还可以通过推广格林柯尔制冷剂而赚钱。不过料想以顾氏的胃口，绝对不止推销这么简单。从近年来市场上流行的资本运作的手法来看，大致分三步走：一是进入上市公司，取得控制权，二是通过包装、置换　、概念来提高业绩，三是重复以上两个步骤，并用各路资金来维系多个企业，并使之成为你中有我，我中有你，除了决策层，外人很难搞明白的一个综合体。而这个综合体由于庞大且互相关联，所以运作资金方便，抗风险能力也强。格林科尔估计也是这个思路，因为要是做实业，专心打造科龙，维护好科龙、容声系列的品牌就已经足够费神的了。　

　　可见，如果美菱这步棋走好了，格林科尔的帝国梦就又往前迈了一大步，毕竟，美菱比起齐洛瓦、吉诺尔、上菱要出色得多。哑巴吃饺子，心里有数6月1日，格林科尔的代表在合肥举行的新闻发布会上无可争议的成为主角，而无论是出让股份的美菱集团控股公司还是上市公司都显得很是低调。表面上看，这场交易中美菱显得被动些。大部分人都会认为被收购不是件很光彩的事情。但如果仔细探究一下，这个故事的配角也许会是受益最大的人。　

　　首先是当地政府受益。合肥地处中原，为兵家必争之地，商业竞争也是十分激烈。人口不过百万的城市却诞生了美菱和荣事达，海尔也在这里有工业园，美的也曾染指，距合肥仅100公里的滁州还有西门子，科龙在芜湖也有基地。当地政府早有“把合肥打造成世界家电制造基地”的战略构想。　

　　美菱是合肥重要的国有企业，合肥市内有两条大道，一条是美菱大道，从市政府通往飞机厂，一条是荣事达大道，从市政府通往另一个方向。由此可见这两家企业在当地的影响举足轻重。但美菱和其他家电企业一样，在最近几年遇到了困难。如何轻装上阵、杀出一条血路恐怕美菱和当地政府早就在探索。以前多次传言纷纷的美菱、荣士达合并也是想达到强强联合的目的。不过由于种种原因未能玉成。联系到去年“七七之变”（指张巨声、陈荣珍同时退休），可以猜想到当地政府下定决心开始着手产权改革或产业整合。　

　　合肥市政府2003年出台的《合肥市千亿规划纲要》就指出：通过资产重组等手段壮大规模、建设国内外重要的制造加工基地的发展规划。此次格林柯尔的进入，应算是政府在国有企业的战略性调整中引进民营机制，加快企业发展的一桩实际案例。　

　　巧的是，当初科龙的大东家也是当地政府，之所以进行改革就是为了明晰产权、增加企业活力，把政府从繁杂的企业事务中解脱出来。地方政府原来也想在体制内改造科龙，使它能够盈利，但是后来没有成功，所以才决定要重组。或许合肥市政府在考虑重组的过程中还借鉴了顺德的成功经验。　

　　其次是控股公司受益。国内上市公司由于历史问题，大多有股份公司为大股东承担巨额担保、关联交易不清晰等问题。当初容声集团就欠下其控制的股份公司科龙巨额资金。格林柯尔用的是以收购股权的款项替容声集团还款的方式注入科龙，格林科尔这次入主美菱，对于美菱电器改善财务状况大有好处，对美菱控股也是一种解脱，否则，大股东也不会轻易让出自己的位子。集团方面的考虑很现实：拖延下去对各方面都不利，还不如在适当的时候，用适当的价格出手。　

　　三是股份公司受益。首先从美菱的现状看，现阶段的美菱并不具备快速扩张的条件。虽然经过几年的调整，家电行业开始复苏，但也仅仅是复苏而已，各企业的盈利能力仍然不强。主要原因是家电行业仍然处于产业结构调整及整个行业产大于销的大环境、加之产品价格不断下滑和2002年下半年以来相关原材料价格上涨等原因。

　　在这种情况下，大多数企业通过大幅压缩相关费用、加快清理库存、加紧处理应收账款来实现企业的进一步调整，减轻经营困难。科龙是这样，美菱也是这样。美菱电器2002年实现了扭亏目标主要还是得益于降低了成本,控制了费用。可见中国家电企业在核心竞争力和核心盈利能力方面并没有发生根本性变化。既然仅仅通过自身的努力很难摆脱困境，何不借助外力？　

　　从政府、集团公司到股份公司到处都有敞开大门，格林科尔才得以顺利进来。　

仍有悬疑　

　　格林柯尔入主科龙后，并没有对科龙进行大规模的资产置换，经营上也没有重大革新。主要还是通过输入技术、加强管理使科龙在2002年扭亏为盈。2002年年报很明显显示，科龙的盈利主要来源于降低成本，但仅仅节流是不能解决问题的，行之有效的开源之路何在？中国的家电企业截止目前看来还没有找到。　

　　对于科龙的扭亏，一直还有另外一种声音存在：2001年科龙之所以爆出15亿的天价亏损，是在大甩包袱：将暗亏、潜亏一次性做足，把老账、欠帐全部留给老科龙，这样就可以轻装上路，尽管当时账面难看，却为来年扭亏埋下“伏笔”。　

　　格林柯尔此次入主美菱，会不会用这一手？　

　　实际上，科龙业绩的不确定也加深外界的猜疑。今年4月，科龙公布年报后又紧急调整：每股收益由原来的0.2025元调整到现在的　0.1021元；将每股净资产由2.7079元调整到　2.5957元；将资产收益率由原来的7.48％调整到3.93％　元；利润也从原来的2.01亿元调整到现在的1.03亿元。　外界对此评价大多含有疑虑。

　　除科龙外，格林科尔的盈利能力也屡次遭到置疑，格林柯尔科技今年首季的业绩也是大幅下滑，较去年同期大跌７0％。近年香港股市不断传出对民企不利的消息：欧亚、超大、华晨、中国稀土等屡屡收到关注，以至投资人心有余悸，产生诚信疑问。　

　　以上是对科龙、格林科尔的盈利能力的怀疑，那么，即便格林科尔有能力，有实力进行收购，收购后的实际意义有多大？　

　　现在的家电企业不缺产能，缺的是产品的创新能力与销售能力。如果不能在短期摆脱困境，随着时间的推移，固定资产等硬件将快速贬值，而品牌等软件的价值也会降低。因为不断有新面孔进来，比如科龙今年还推出了中低端的“康拜恩”。当年科龙兼并华宝后很长一段时间都要为“消化”问题左右平衡、顾此失彼。在目前制造能力严重过剩的制冷业，格林科尔能否在规模扩张的同时保持住一定的赢利能力，这将是一个严峻的考验。从管理上看：让旗下科龙、容声、美菱、康拜恩和平共处，协同发展，而不是自相残杀，这也是个现实问题。所以从产品经营的角度去看、入主美菱只对合肥方面有好处，对格林科尔恐怕带不来什么现实收益，当然，要是从资本运作的角度看，顾氏恐怕还有更加复杂的考虑，后面还会有一系列眼花缭乱的财技动作。毕竟，科龙、美菱等不过是受同一大股东控制的关联企业而已，只能起到棋子的作用。整个收购也不能很简单地理解为产品经营层面的强强联合。　

　　也有证券分析人士认为，不让科龙直接入主美菱，而以格林柯尔的身份入主是出于规避收购风险的考虑：因为美菱2002年报刚刚扭亏为盈，恐怕拖累科龙上市业绩。实际上顾雏军仅持有科龙20%多的股份，要用科龙的名义收购，就需要取得科龙其他股东的同意，操作起来恐怕比较复杂。用格林柯尔的名义收购则容易得多，因为收购方顺德市格林柯尔企业发展有限公司只有两个股东，一个是顾雏军，占60%股份，另一个是格林柯尔制冷剂公司占40%，这才是顾雏军的个人公司。而且，用格林科尔的牌子来收购美菱也似乎暗示了顾氏制冷帝国的真正主宰是谁？　　

　　而香港传媒对此次合作却抱有另一番忧虑：“顺德格林柯尔同时为美菱和科龙的单一最大股东，而两间公司分属竞争对手，未知大股东将来如何平衡两公司之间利益冲突”。　

义乌的悬念

　　太阳刚刚升起，新的一天开始了。　

　　义乌，这座宁静雅致的江南小城，早已经人语鼎沸，人流如织了。讨价还价的买卖声中，间或还能听见许多听不懂的外国话。在朝阳中，很容易看到肤色、眼睛和我们大不一样的外国商人，迈着匆匆的步伐，探询、穿梭于义乌林立的商铺中。　

　　义乌小商品市场的活力已经改变了这座小城的面貌。如今的义乌小商品城早已脱胎换骨成上市公司，上市公司也正在兴建新的小商品交易平台——义乌国际商贸城，喊出的口号是“打造全球最大超市，建设国际购物天堂”。然而在买卖繁荣的背后,是一些不能忽视的问题。义乌真的能够成为国际购物天堂吗？　　

　　价格优势的“危机”

　　义乌，中国最早、最大的小商品集聚地。早年的义乌货郎走街串巷推销小百货，使得义乌小商品充斥到农村城市的各个角落。随着国内各地小商品市场的争相模仿和自身的发展，义乌小商品市场在外贸上的优势越来越明显。　

　　据义乌市场发展局资料显示，截止到2002年12月中旬，已有200多家国外贸易机构在义乌设立了办事处，每天有近3000名外商到义乌小商品市场采购货物，义乌小商品已出口到世界上130多个国家和地区，年出口额近80亿元。走在义乌街头，随时可以看见来自各个国家的外商。经记者实地考察，每天来义乌的外商人数近3000。记者与一位来自巴基斯坦的商人攀谈得知，他每年要来义乌采购礼品4次，采购总额超过25万美金。这名叫艾哈麦德的外商来义乌，是因为自己在巴基斯坦生意的稳步增长，为避开当地的批发环节而直接来义乌采购的。　

　　记者采访的所有中外商人，对义乌商品印象最深刻的都有一点—价格便宜，非常便宜。　

　　义乌是一座市场交错的城市，商业气息十分浓郁。义乌小商品城由义乌国际商贸城、篁园市场、宾王市场这3个市场簇群组成，共有商位34000余个，交易小商品10万余种，几乎囊括了工艺品、文体、袜业、服装等所有日用工业品，其中，饰品、袜子、玩具产销量占全国市场1/3强。　

　　篁园市场一位伞具经营户说，他的摊位每年的交易额约有200万元，从2001年开始外贸占总交易额的比重越来越大，目前已经超过40%。据这位摊主分析，这一情况在今年内将得以持续。而外贸增长的同时，内贸却大幅缩水。由于全国各地小商品市场的争相模仿，内地来义乌小商品城采购的人数大大减少，外贸成为近两年来保障义乌经济稳定增长的原动力。

　　在义乌外贸增长和内贸缩水局面出现的情况下，小商品市场集团开始建设国际商贸城（福田市场）项目。目前该项目第一期福田市场已投入运营，虽然各种配套设施齐全，但场内交易的外商并不多见。为什么呢？外贸增长并没有给义乌市场的商位需求带来压力，却大大缓解了内贸缩减给商城集团带来的负面效应。资料显示，2002年加入WTO后，义乌外贸出口较上年度增长了90%，这个数字是可怕的，也不会是长久的，由此而大兴土木是不周全的策略。　新建的福田市场共有7000余个商位，各种设施比老小商品城篁园市场以及各类专业街先进得多，势必会造成铺面租金的增加，加之新市场开始阶段的生意并不景气，只会对篁园市场和各专业街的客户起到分流作用，无形当中福田市场和篁园市场成了竞争对手，从而出现“僧多粥少”的局面，导致商家获利水平不变的情况下交易成本增加。　

　　据一些外商介绍，之所以来义乌采购小商品就是冲着这里的商品种类齐全和价格低廉而来的，他们担心整个义乌市场的扩建和新增交易区会提高小商品的价格，而导致自己的交易利润下降。　

　　另外随着市场面积的扩大，但可交易商品并没有因此而大幅增加，而外商花费在商品比较、甄别上的时间却增加了，这意味着交易所需时间成本增加，同样采购一批商品，花费2天时间打探得到的商品成交价和花费半天时间的价格相同。　

　　福田市场只是义乌国际商贸城的第一期，紧接着陆续会有后续工程开工，这种市场扩张明显带有一定的盲目性，与义乌当初之所以“兴市”而采取的循序渐进策略是背道而驰的。　

　　在义乌开设贸易中介和贸易办事处的一些外籍机构也反映，义乌不但商位租金昂贵，办公租金也令人咋舌。外商欧斯曼主要做工业缝纫机及配件出口，他的客户集中在阿富汗、沙特等中东国家，他在义乌红楼宾馆413的办公房只不过20平米，年租金要3.6万元，而且这已经是下调后的租金了。篁园市场附近稠城中路上的一间铺面，月租金超过万元。如果不是外贸增长，这样的租金对于国内商人而言也是比较沉重的。　

　　外来劳动力成本的低廉以及遍天下的义乌商人使得义乌在原材料采购上有一定渠道优势，这两点再加上作坊企业投资小的优势，以及大市场格局迫使商人不断降低制造成本，使得义乌商品便宜到极点。在义乌，1元钱可以批发3根手机绳，商贩倒卖后的市场价格是15元，也就是说，来一次义乌有可能使1元投资增值15倍。　

　　成名后的义乌商人和商城，没有更多的时间去优化商品组合，生产那些靠品牌产生丰厚利润的名牌产品，而只是龟缩在用低劣小商品所挣的辛苦钱圈造的“天堂”里乐不思蜀，浙江省是个“名牌大省”，但在义乌这个小商品高度发达的地域，名牌却少的可怜，仅有浪莎等一两个知名品牌，这不能不说是一种堕落。　

　　盲目投资为哪般

　　如果说早期的义乌市场形成完全是市场经济发展的产物，那么现在的“造市”就有房地产运作的嫌疑了。现在的义乌国际商贸城（福田市场）发展商是义乌商城集团股份公司，仅一期工程占地面积就达420亩，工程投资额达7个亿。　

　　依国际商贸城的档次和规模，其市场内的经营产品应该是更上档次的，事实也是如此，福田市场交易的产品质量和价格较篁园市场要稍高。而外商青睐义乌小商品最主要的理由就是价格和种类，来义乌采购的外商中有超过60%为阿拉伯人，阿拉伯商人十分看中商品的价格。　

　　以房地产观念来开发市场，最终目的是什么？是房地产项目的销售率，还是市场能否真正“成市”、“兴市”？商城集团开发福田市场的根本目的是什么？搭上外贸增长的东风，为上市公司的赢利考虑？　

　　纵观国内的专业市场运作，如果培育市场和商业收益不能结合起来考虑，最终打造的将会是个死穴。很多地方甚至出现一种现象，一个市场起初很红火，但一加入房地产项目运作的手法和概念盲目扩建，往往最终夭折，这种例子在安徽合肥的各类专业市场运作中十分明显。如安徽最大的烟杂批发市场，也叫“廿铺批发市场”，位于合肥市东廿铺。这个市场原来很红火，在1995年，这个市场好的经营户日营业额达几十万元。后来扩建成新长江批发市场，新长江市场一期工程倒还可以，然而随后的市场越建越大，最终落了个冷清的结局。　

　　义乌市场虽然是国内小商品交易平台的航母，但如果不注意在扩张策略上加以克制，最终也将吞食自己酿造的苦果。商城集团是国际商贸城的开发商，同时又是上市公司。而国内上市公司为追求业绩表现，造出“利好”消息的已屡见不鲜。　

　　中国小商品城集团股份有限公司是政府根据国务院关于专业市场实行“管办分离”的精神创立的，政府还是客观影响商城决策的，这就使政府可能会“鞭策”商城发展和“参与”规划。义乌国际商贸城的几期如果全部建成，政府或市场经营者可能会分批将包括篁园市场在内的，其它市场的经营户有组织地迁移，另外就是加大义乌国际商贸城的招商力度，但这样也未必能让整个市场大盘欣欣向荣。　

　　首先，义乌市场经营户的结构决定了招商效果不会太明显。市场经营户主要是厂家设立的办事处和一些纯粹的贸易商，而义乌市从1982年创建至今，前后20载，可谓名声在外。市场经营了这么多年，打算在义乌市场设立办事处的早已经设立，而稍微好一点的产品和商家是很忌讳以义乌市场作为市场流通渠道的，这正是义乌整体市场形象对自身发展的扼杀。　

　　义乌缺什么

　　城市运力紧张

　　义乌小商品市场整体规模增加了，但交通环境并没有得到改善，问及外商对义乌的城市印象如何，很多人先会说一些赞美之辞，然后就会提到一个很切实的问题，义乌的交通秩序太差，出租车太少。　

　　义乌的城市交通和其它城市一样，主要由公交车和出租车构成，然而现有运力对于语言有障碍的外商而言，显然是不够的，义乌的各种交通工具混杂，本不宽敞的路面时常拥挤，出租车很难乘到。　

　　外商来义乌的时间安排一般很紧，而城市运力的紧张使得外商要额外花费一些时间在交通上，这对于国际小商品城的整体品牌形象也极为不利。　

　　市场周围的制造业水平低劣

　　在义乌，很多工厂还处于作坊阶段，是老板的原始积累没有完成还是其它？义乌的民间资本很充裕，在浙江仅次于温州，但制造业并未因此而上台阶，个中原因是什么？　

　　义乌市场的形成原因和交易特性是这种现象的最好解释，商品便宜，商品利润有限导致义乌商家大规模生产的投资风险加大，在内贸缩水的今天，义乌商人不会冒这个险。　

　　在义乌的九连工业区，所见的一些工厂明显带有家庭工厂的特征，4—5层的民宅不仅是老板的居所，同时还是工厂和员工宿舍所在地。　

　　小商品集散地的地域商业特征，使得义乌出现了这样一种链条：小老板开办小作坊，小作坊生产小商品，小商品到小商品城交易。　

　　外贸的大幅增长有可能会塑造一批企业的成长，但不可能整体提高义乌制造业的水平。换句话说，如果义乌制造业的水平得到整体提升，那么也许它的外贸出口反而会减少，义乌国际商贸城甚至会因此夭折。　

　　商人素质制约外贸发展

　　义乌海关开会经常提到一个笑话，有人在胸罩出口的报关单上，填写的重量是每个胸罩6公斤重。这个笑话直接反映了义乌商人的职业素质还不足以将外贸进行到底。在义乌，很多商人不会说普通话，不懂一些基本的外贸常识，却又不舍得聘请翻译或者不信任翻译，这些都是外贸增长的不利因素。　

　　随着义乌招商引资力度的加大，还给了一些心怀叵测的商人可趁之机，一些假洋商不费吹灰之力就将义乌当地商人的血汗钱纳入囊中，究其原因还是义乌商人的知识有限，不懂得商业风险的防范，往往吃了黄连还有嘴说不出。　

　　2002年底，有林姓中年人假冒韩国女商，虚假注册皮包公司，利用义乌商人好利的薄弱点，假借合资，帮助买二手生产设备或帮助联系出口商品为名，在短短几个月骗得当地几个义乌商人总计人民币600余万。而在2001年已经有韩国商人在义乌行骗得手1800万逃脱后。　

　　在义乌，当地商人和外商交易需要两种外援——翻译或者计算器。带翻译的是那些一点中文都不会的外商，而用计算器的则是和稍懂汉语的外商报价，由于交流障碍，经常导致交易信息不能正确理解，生意的成交率也因此减少。

　　经营意识和手段处于低级阶段

　　义乌商人重利轻名，往往即使产品在质量上有了一定程度的提高，市场交易价格却不上涨，为什么？品牌意识的薄弱和经营手段的原始使得义乌商人常常事倍功半。　

　　在这个小商品生产和销售基地，OEM贴牌生产大有可为，也确实有很多义乌商人在玩最初级的“OEM”，在义乌商人看来OEM仅仅是贴牌生产，如果要创名牌还是要学习一些大企业，有自己的流水线。其实不然，现在市面上的“花花公子”皮鞋、“华伦天奴”手袋等，有几个不是OEM的？这些商家的成功是靠渠道运作创立名牌。很多在国内叫得很响的舶来品，其工厂在母国和义乌的工厂规模没多大区别，但它拥有超人的经营手段，所以它们走出了自己的国度，成为了世界品牌，而义乌商品却没有。　

　　如果义乌把模仿生产假冒伪劣商品的劲头，转化为钻研和模仿高超的经营手段，义乌也许会成为真正意义上的国际小商品城，生产出属于自己的“耐克”鞋。一味地追求利润，使义乌商人普遍在经营上只有策略而没有战略，不能把握自己企业的走向，这种听天由命的经营理念应该摒弃。　

　　义乌商人走出去对市场造成冲击

　　“义乌当地的生意越来越难做了”，在义乌你可以经常听见这些抱怨。但没有人去仔细思考为什么当地生意越来越难做了，而义乌商人走出去发展就是造成市场疲软的重要原因之一。　

　　义乌的很多商人纷纷携带资金去外埠发展，有开工厂的，有开小商品批发市场的，这一切所造成的客观结果只有一个，就是削弱了义乌小商品城的整体竞争力。有的客商考虑运输费用而就近采购，有的地方出现义乌小商品城的翻版，吸引了当地和周边商人采购。　

　　仅合肥一地，就有“安徽义乌小商品城”、　“安徽大市场”和“长江批发市场”，上面3个市场现今的日子都不好过，这是一种“服务过剩”现象，是一种值得警惕的市场。　

　　市场最惧怕什么？就是人气减弱，义乌小商品城人气被一些地域市场蚕食或瓜分，义乌市场的内贸交易额下降证明了这一切是事实。　

　　义乌商品还没有“世界竞争力”

　　国内的学者曾经透过义乌的小商品来解释中国商品的“世界竞争力”，因为在发达的日本国的“百元店”以及世界上最贫困的阿富汗都充斥着那些标着“MADE　IN　CHINA”的小商品，仔细打听是来自于“CHINA　YIWU”的小商品，这也是义乌商人甚至义乌商城、义乌政府经常陶醉的。

　　如果某天义乌产的笔记本电脑，和IBM一样配置，价格却只有别人的一大半或者更低，那么义乌商品才可以称具有“世界竞争力”。我们的商品更多情况下被别人当成一次性商品，这是件悲哀的事，哪能宣扬或标榜？　

　　2003年2月15日，义乌的“北方联”托运市场发生了一起因争夺业务而造成的爆炸案，两个业主殒命，造成了恶劣的影响，此次事件反映了义乌的某些经济增长有些“传说”的成分。发展地域经济无可厚非，但其初衷一旦违背了市场发展的客观规律，而不考虑其中真实的制约因素，就有可能适得其反。今天的义乌，正在探索一条通往国际“采购天堂”的路，生死未卜。

海天突围

　　也许很多人还为高科技企业创造的神话而兴奋，你可知道，一瓶在你家厨房一角毫不起眼的酱油，就可以做到一个月销售一个多亿。　

　　当大多数人还没有注意到的时候，海天已经成功了。细细分析，海天之所以能成为“亚洲味王”，其成功决非偶然。那么，海天称霸味界有哪些绝招呢？　

　　海天酱油的年产量在20万吨左右，占全国市场份额的4－5%，1999年销售8个亿，2000年10个亿，2001年12个亿，2002年13个亿。能够取得如此惊人的增长速度，海天究竟凭什么？归纳起来，海天的成功有下列几方面的因素：　

　　老抽制造技术独步全球。高中档调味品之前及现阶段，主要消费群为餐饮业，因为调味品在整个菜品费用中所占比例甚微，而作用却非常大，所以争取专业消费群即餐饮线，价格不是主要因素，质量才是关键。海天正是注意到了这一点，才把自己较早地定位于中高档产品，以专业品质主攻餐饮消费。　

　　海天最早由佛山的数十家酱园合并成立，集众家之长，取得了第一次技术领先，又因给广东省食品出口企业做OEM，加强了品质控制，海天历代掌门人也多出身技术。正是这种对质量领先的一贯追求，使得海天以草菇老抽为代表的老抽酱油系列制造技术全球无人可望其项背。中国菜讲究“色、香、味”俱全，各大菜系中“味”的做法千变万化，南淡北咸、东甜西辣，各有所好，而“色”和“香”却是共通。目前绝大多数厂家生产的酱油（以老抽为例）普遍问题是桔水味道太浓，更重要的是做出来的菜发黑、发暗，发黑、发暗最主要的原因是做出来的菜很快被氧化。这个问题在其他厂家一直没有得到解决，或者说一直没有得到重视，而海天的老抽只有细微的桔水味道，而且柔和中带有酱香，做出来的菜更是颜色鲜红、色泽光润。海天就是凭借这么一点小小的领先，令专业厨师刮目相看。特别是海天的草菇老抽目前应该说是市场上最好的老抽。

　　抢先外拓。海天酱油一百多年来只是困守佛山，略有产品流向海外，改革开放以后，出口方面有了较大增长。海天实力增强，自然想到了出省拼打。其时，同省的致美斋已在北拓进程中掘到了第一桶金。海天全国各地跑了一圈，意外地在湖北市场取得了大突破，产品一度脱销，于是乘势加快了外拓步伐，奠定了以湖北、海南、福建为核心的外围市场。　

　　在上海、武汉这样的全国中心城市，海天发展较早，在竞争对手之前抢占了市场，并很快得到市场的认可。而且在餐饮这样的专业消费领域，海天的质量已经无形中成为行业标准。现在这些主要城市的进入门槛相比以前要高得多，自然就把实力相对较小的厂家排除在竞争之外。　

　　改革开放，南下淘金也刺激了粤菜北进，无疑为海天的发展起到了推波助澜的作用。南方的粤菜厨师习惯使用海天的产品，到北方自然点名要海天的产品，使海天在业内形成了良好的口碑。并且这些厨师又在当地培养了大批的粤菜厨师，使海天的产品口口相传。　

　　务实的企业文化。从1998年起，海天开始每年有计划地在全国各高校中招收大学生，构建了合理的人才梯队。海天招收的主要是应届大学生，虽然他们经验不足，但他们的可塑性很强，容易接受海天的文化，可以培养成为企业所需要的人才。海天文化所倡导的做“三心”人以及敬业精神，不是通过几个会议、几个讲座能解决的，整个培训过程贯穿在员工日常行为和工作之中。从海天的高层经理到普通员工的敬业精神和对公司的忠诚，慢慢浸染着每一位新员工，使他们很快成为海天人。　

　　较早实行的股份制改造也为企业创造了良好的企业环境。海天原为国有企业，后来实行股份制改造，正是这种快人一步的改变，使得它的发展比其它调味品企业发展速度快得多。员工持股制度使一个普通员工可以拿到高于同业水平的收入，完善的福利计划使员工有了归属感。一面是不错的收入，一面是严格的管理，创效益、比贡献，成了海天独特的企业文化，这种企业文化的外在体现就是，从你加入海天的那一天起，你的所见所闻，所思所想，就是如何为企业创造效益，多作贡献，同时保持敬业和对企业的忠诚。

问题显现

　　2001年，调味品行业出现了一系列的并购现象，从中我们不难看出外资公司在中国调味品市场上也是志在必得。美国亨氏对广州美味源公司全资收购；法国达能除了拥有淘大外，旗下又多了海鸥这个老字号；雀巢在收购上海太太乐后，又购买了全世界最大的鸡精生产基地四川豪吉60%的股份；联合利华下属的老蔡、家乐在以上海为中心的区域大展拳脚；李锦记、日本的龟甲万也用巨大的投资来一赌中国调味品市场。　

　　外资如此看重国内市场，主要原因是看到我国调味品市场品牌的集中度不够，大部分厂家的规模不大，产品的地域性强。　

　　目前全国调味品市场中的竞争层次低，普通消费者对品牌的认知度不高，而外资企业又占有资金、人才的优势。那么，面对这些来势汹汹的外资公司，海天以前的优势还能继续吗？海天新的增长点又在哪里？　　　

　　其实，外企在中国这些年的动作并没有影响海天的高速增长。仔细分析，这些企业　并没有带来针尖对麦芒的竞争局面，每个企业都了解自己的优势和劣势，都只是在自己的目标市场中精耕细作，在餐饮消费的专业市场没有谁去抢占别人的市场份额。这似乎符合特劳特的观点：一个品牌只能代表一个产品。提到海天人们会想到酱油；提到家乐人们的头脑中会出现鸡精、鸡粉；提到李锦记人们想起酱料和蚝油。不管谁想用自己的另一种产品来取代竞争对手都会无功而返。不仅是因为他们的产品优势，而且他们同样代表着区域局限。像上海的酱油多用于普通家庭，很少在酒店的厨房使用，在专业厨师心目中真正的好酱油是广东生产的。所以从这一点上来说，海天在餐饮市场的优势在短时间内没有企业可以撼动，同样家乐的鸡粉在餐饮消费中也是当然的领导品牌，仍然会继续其强劲的增长势头。　

　　目前，我国的调味品市场的增长点主要是下面几个方面：　

　　一、国内餐饮业的消费；　

　　二、国内家庭消费；　

　　三、组织机构或大客户消费，主要是生产厂家作为原料或者半成品提供给用户；　

　　四、产品出口。　

　　针对这几个增长点，厂家可调整自己的渠道重点：　

　　国内餐饮业的消费：可以直接做餐饮终端，太太乐、家乐等公司都做出了很好的尝试。　

　　国内家庭消费：要求厂家在商场超市等地方做出较好的表现。　

　　组织机构或大客户消费：味好美在这方面走得很远，现在国内有很多食品的调料都给他们做了。

　　全国各地市场中调味品企业的发展水平很不一致，其中上海和广东调味品在全国最有知名度和良好的口碑。广东的调味品主要市场是在餐饮业的消费，海天在这方面做的最为突出；而上海的厂家在家庭消费中最具优势，主要的优势产品是家乐鸡粉和淘大酱油。而把产品定位为普通居民的调味品的大多为当地的调味品生产厂家，最主要的原因是他们具备价格优势。　

　　随着我国产品或半成品出口的不断增加，生产厂家对调味品的质量要求更高，数量更大，所以这部分市场的消费量会逐渐增长。目前出口量最大的产品要数“珠江桥”和海天。

　　那么，海天在调味品的地位真的不可动摇吗？对海天来说未来的挑战又来自哪里？目前来说，海天又存在着哪些问题？　

　　经销商利润微薄。像大多数的知名产品一样，产品发展到成熟期的时候，市场价格透明，经销商的利润就变得微薄，通常该产品只起到了带货的作用。特别是大多数经销商的眼光不是很长远，他们关心的只是利润，一旦发现该产品利润下降，就把它视为“鸡肋”产品，而把目光转向其他的竞争产品。所以对一些不知名的厂家来说，因为他们的利润空间大，使得他们总是有进入市场的机会。也就是说，海天一直面临着这样的威胁：经销商放弃海天而转向其他的产品，在山东、安徽等地都有经销商放弃经销权。只是由于目前竞争对手的质量还没有达到海天的水准，使得海天的市场并未受到太大冲击。这当然还要归功于海天的产品质量在行业中设立了很高的进入壁垒，但如果竞争对手的研发能力达到可以突破这个壁垒的时候，海天的地位就会变得岌岌可危。　

　　多家经销模式受到挑战。海天在开发市场的初期，采用的是多家经销的模式。这一方式对海天销量的急遽增长起了相当大的作用，特别在广东、上海、北京、武汉等商业重镇，在早期市场开发中，多家经销的模式使得这些市场迅速成长起来。

　　为什么在当时多家经营的经销模式下会有如此快的增长速度？在当时的计划经济体制下，商家对上级主管负责，而他们的业绩主要表现在销售量上，对利润并不关心，这样自然会促进销量的增长，但这种增长并不是利润推动的。而现在的经销商主要是私营企业，他们更加注重利润，所以他们要求更多的是独家经销以确保自己的利润，但这又似乎违背了海天的销售政策。这样一来，在开发新市场的时候，海天经常会遇到经销商的抵触，特别在一些市场由个别经销商控制整个市场的时候，海天的产品很难攻下这个市场。比如在浙江温州，广州酱油厂的花城酱油占有主要的市场份额。所以海天在新的市场环境下，销售政策需要调整。　

　　在一些成熟的市场，海天继续着多家经销的模式，而且销量也确实在增长。因为在成熟市场，产品的增长更多的是依靠产品自身的拉力，而不是客户的推销。增加经销商的数量，可以补充多个销售渠道，销量自然会增长，而拉动增长的主要因素仍然是终端消费者对产品质量的认同。所以成熟市场取得的经验对不断变化的经销渠道来说不见得合适。但是如果海天仍然以老的经销模式来面对新市场，就会对新的市场环境不适应，使得好产品在新市场中难有作为。海天在青岛市场就是一个典型的例子。海天在刚刚开发青岛市场时，像多年前开发武汉市场一样找了6家经销商，其中5家是私人批发商。在没有好的政策跟进的情况下，多家经销的结果必然是产品的价格透底。但产品在当地并没有做起来，所以再次开发市场的难度就会更大。一直到现在，海天在青岛的市场仍然是发展缓慢。但在江苏某地，由于目前是独家经销，加上产品的竞争力强，经销商在较高利润的驱使下，把这个产品铺向全省各地，到目前为止，这个市场的市场占有率仍相当高。　

　　面对新的市场环境，看来海天有必要调整自己的销售政策。　

　　商超终端，外企紧逼。外企快速消费品一贯注重终端市场建设与市场份额的争夺，以上提到的海天的优势和存在的问题，都是针对餐饮行业的专业消费而言。专业消费对产品的质量有着专业的判断，而海天的质量又几乎成为衡量的标准，所以在这方面，其他厂家，甚至外资的产品都难以撼动。但是在现代商超渠道，外企则积累了很丰富的工作经验。　

　　由于海天在整个行业的影响力，使其在商超这类销售终端仍把持着很大的市场份额，特别在华东、华南把持着大部分的零售终端的份额。　

　　海天的大部分商场超市几乎都是由经销商来操作的。这样做自然有一定的好处，一是可以避免占用厂家资金；二是商家为厂家承担了坏帐风险。但在终端购买产品的家庭消费者，他们判断产品质量时更多地依赖以前的购买习惯、产品广告、价格、生产厂家的实力甚至终端的陈列、导购的推介等。如果海天不能自己拥有终端操作的空间，在销售终端的争夺中必然处于劣势。

　　海天专注于在餐饮消费市场取得成功，所以并没有太在意家庭的消费终端（主要是指广东省外的市场），使得一些外资公司在这个渠道领先一步。像达能下属的淘大品牌就显示出其在销售终端的强劲竞争力，在华东、华北足以和海天抗衡，并且在西南重镇成都，它已经远远走在海天前面。　

　　未来调味品的增长点在哪里？是餐饮消费还是家庭消费？目前说法不一。笔者认为，随着人们生活节奏的加快，餐饮消费必将有更大幅度的增长，所以海天更具增长潜力。但家庭的消费肯定也是不可忽视的市场。并且海天与外资企业的竞争必然出现在销售终端。海天有这样的竞争力吗？　

　　产品亮点不多，缺乏创新。海天在消费者的心目中始终是好酱油的代表，并且维持了最大市场的最大市场占有率，但它的蚝油、酱料、醋、鸡粉等都没有成为行业的领导者，而且酱油的主打产品的价位不高，没有高档品种推出来提高产品的品牌影响力。缺乏品牌的运作，会成为海天下一步发展的主要瓶颈之一。　

突围

　　针对以上海天已经遇到和将要面临的问题，海天将往哪个方向走？海天如何来制定和调整自己的战略规划？笔者认为可以从下面的角度考虑，为海天提供几个思路：　

　　经销商成为海天利益共同体。将经销商和企业的命运紧紧绑在一起，是目前快速消费品企业的成功做法。你的商业活动能让更多的人参与进来肯定是好事，但如果只是更多地开发经销商，只会让更多的经销商离你而去。可以参照企业对员工的股权激励方式，并且注意经销商的利润获得不只是通过经销产品的差价，将经销商的利润更多地掌握在厂家手里，从而让经销商真正成为企业利益的相关者。这样在批发领域，海天所遇到的挑战就会大大降低，并且提高了其他企业的进入壁垒。　

　　设立直营部门，直接面对家乐福国际、国内大型零售商供应产品。这样做，第一，可以避免因丢掉一个经销商影响到零售终端的销售。经销商控制多个渠道，本身就存在着很大的风险。其次，直接对终端的掌控，可以消除经销商对终端的差价从而提高产品的竞争力。第三，厂家的直营部门通过对一个超市的配送中心，可以使自己的产品同时出现在不同的城市，不同的终端，节约了大量的时间。最后，公司可及时掌握市场销售状况，对终端持续配送，避免出现断货，并且对每一个终端的投入产出做出更有效、更及时的评估，调整终端的费用支持，从而更合理地利用资金。同时可通过这些零售终端来推出新产品，和以竞争对手为导向扩大市场份额，最后取得竞争优势。　

　　注重对特殊通路的销售。随着人们生活节奏的加快，厂家、商家提供的成品、半成品食品逐渐增多，从而对产品的原料或附属原料的需求更多，并且要求也越来越严格。这类消费通路决不可忽视。比如：方便面配料里的蚝油、酱料、味精，浸泡海产品需要的酱油等，数量巨大，并且消费量在逐年上涨。　

　　还有连锁餐饮店这样的餐饮消费渠道中，虽然很多在使用海天的产品，主要是酱油产品，但是并没有和客户签订正式的合同，使得这类客户的原料购买渠道很随意。比如，包头的“小肥羊”连锁店全国有600多家，但他们的购买渠道并不统一。在湖南衡阳，他们使用海天的味精，但在长沙就不是这样。厂家完全可以和这样的客户签订特殊供应合同，降低客户成本的同时，也提高了自己的销量，真正达到厂商双赢。这一新兴起的餐饮连锁经营方式仍然有着巨大的增长潜力，但调味品厂家却很少顾及。　

　　资本市场的运作。海天如果想要自己的每一类产品都在调味品市场这个大蛋糕中占有最主要的市场份额，就必须进行品牌运作和新产品开发，以寻找新的利润增长点。海天拥有良好的技术背景、生产规模、最完善的销售网络和其他厂家难以企及的市场份额，海天完全可以参股或者收购同行的企业。　

　　“氯丙醇事件”，国内一些厂家的恶意竞争，酱油新标准，铁酱油政策，外资企业的加入，收购、合并、参股，终端拦截，经销商合纵对抗厂商，等等，海天也许从来也没现在面临如此多的挑战。这些问题就像一个圈，里三层外三层把海天围住。没有比脚更长的路，没有比人更高的山。海天能否突围而出，沿着它既定的目标完成全球最大调味品生产企业的梦想，我们只有拭目以待。

浅滩困住金龙鱼

　　从各品牌的市场占有率来看，小包装食用油市场基本被嘉里集团和中粮集团所垄断，特别是生产金龙鱼的嘉里粮油，长期以来在这一行业占据了绝对领先的地位。之前已经有相当多的媒体报道过其成功的经验，基于此，我们带着种种疑惑对嘉里粮油进行了全方位的调查、分析，就其经营管理的诸多弊端与读者朋友共享。　

品牌战略不当

　　金龙鱼作为小包装食用油的第一品牌，必然成为竞争对手最大的目标，但在与众多竞争品牌的竞争中，金龙鱼并没有感到孤单。因为嘉里粮油在其周围还培育了一群兄弟品牌，按照嘉里粮油的品牌定位：金龙鱼是综合性强势品牌，胡姬花是专业的花生油品牌，元宝是专业的大豆色拉油品牌，鲤鱼是专业的菜籽油品牌，其他的是区域性竞争品牌（嘉里粮油对区域性竞争品牌的部署是：当其他品牌发起价格竞争时，金龙鱼产品的价格保持稳定，区域性竞争品牌则将价格下拉投入竞争）。前一段时间有文章在赞许嘉里粮油的品牌战略，竟然将其和宝洁公司的品牌发展战略相提并论，我们觉得嘉里粮油的品牌战略固然有可取之处，但和宝洁公司的品牌战略相比，还欠火候，特别是品牌具体运作方面，更是逊色不少。就拿洗发水这一产品品类来说，飘柔、海飞丝、潘婷这三个品牌的功能诉求点是不同的，并且宝洁公司在这三个品牌的建设上投入都非常大。而嘉里粮油的战略不同，由于金龙鱼是第一品牌，产品品类齐全，品牌建设投入的资金非常大。而另外三个专业油种品牌（胡姬花、元宝、鲤鱼）属于二线品牌，产品单一，品牌建设资金很少。而另外12个区域性竞争品牌属于三线品牌，产品品类不健全，品牌建设资金接近于零。一个公司同时运作这三类品牌，难度非同一般，运作稍有不慎，将为整个大局埋下隐患。　

　　从我们的调查、分析来看，嘉里粮油的品牌战略在运作中确实存在以下弊端：　

　　（1）二线品牌发展不成熟。由于嘉里粮油对三个二线品牌的投入较少，除元宝因其低价策略获得一定市场份额外，鲤鱼、胡姬花的发展都不是很理想。特别是胡姬花作为嘉里粮油旗下仅次于金龙鱼的品牌，虽然近年来的市场投入在不断增长，但其市场表现确实乏善可陈，在各个区域均混迹于鲁花之下。

　　小包装食用油市场在最近几年取得了长足发展，行业平均增长率在30%左右，竞争日益激烈。

　　（2）区域性竞争品牌过多，影响其健康成长。在实际的运作中，嘉里粮油的决策层一方面认为其区域性竞争产品的质量不错，又依附于金龙鱼强大的品牌优势，因此这些品牌的价格应该比竞争对手略高；另一方面，嘉里粮油在区域性竞争品牌上不投入品牌建设、维护资金，只做价格竞争。这就造成：当竞争性品牌（而这些竞争品牌的投入、品牌知名度在很多时候都比嘉里区域性品牌高）打价格战的时候，这些区域性竞争品牌的价格仍然比竞争对手高，直接导致产品竞争力下降，不仅不利于自身成长，也不能很好地保护好金龙鱼品牌。在今天这样一个注重品牌的时代，品牌的知名度、美誉度等是产品无形的杀手锏，但由于区域性竞争品牌过多，嘉里粮油不可能对这些品牌投入资金作长期的品牌规划，导致了这些品牌先天不足。假如嘉里粮油有针对性地减少区域竞争性品牌的数量，作好保留品牌的长期规划，加大品牌建设的投入，我们相信嘉里粮油的品牌战略将发挥更大的杀伤力，金龙鱼这艘航空母舰的护卫编队会变得更加强大，更具战斗力。　

　　（3）区域性竞争品牌过多，无法形成规模效益，造成生产资源和通路资源的浪费。由于有多达12个区域性竞争品牌，并且这些品牌的销量不大，这样势必造成两方面的资源浪费：一方面是生产资源的浪费，由于这些品牌的产量低，特别是某些品种数量更少，导致包装（商标标签、纸箱）、促销品等采购数量少，单位成本提高，势必会造成资源的浪费；另一方面由于这些品牌在部分地区会由另外的经销商（独立于金龙鱼经销商）单独销售，势必会增加新的通路（而销售通路基本和金龙鱼一致）费用，例如各种进场费、条码费等等，也在一定程度上浪费了企业资源。　

　　（4）缺乏强大的企业品牌做后盾，区域性品牌发展缺乏根基。与联合利华和宝洁重视企业品牌宣传不同，嘉里粮油不重视企业品牌的树立和传播。调查中发现，消费者对于嘉里粮油这一企业品牌缺乏了解和认知。一个良好的企业品牌能够带给消费者、销售网络一种信心和信任。并且一个好的企业品牌能够有效地支援企业的产品品牌和企业的多元化发展战略（嘉里粮油目前也在开始涉足大米加工和调味品行业）。

行政管理式的经销商管理模式

　　金龙鱼品牌的成功很重要的一点在于其销售网络的管理，经销商在其中又扮演了十分重要的角色。但随着经销商的发展壮大，原有的管理模式存在隐患：　

　　（1）　行政管理式的经销商管理模式孕育诸多矛盾。由于金龙鱼经销商在起步阶段规模都比较小、管理落后、经营的产品单一，因此，金龙鱼对经销商的管理犹如计划经济体制下政府对企业的管理。嘉里粮油的营销人员过多介入诸如经销商业务员的招聘、日常业务、辞退、送货等经销商内部管理。但在经销商逐步发展壮大以后，这种管理模式导致企业和经销商的冲突变得频繁。经销商和生产厂家本应该是一种合作关系，但由于嘉里粮油的实力雄厚，加之金龙鱼是行业的第一品牌，嘉里粮油在和经销商的合作中过多表现出的是一种家长作风。在对嘉里粮油经销商群体的采访中，我们听到了各种抱怨。特别是经销商业务人员对厂家的销售人员经常发号施令的做法非常反感，并经常为此发生冲突。　

　　（2）　经销商考核指标单一并且缺乏激励。销量是考核经销商的唯一指标，虽然嘉里粮油也强调市场良性发展（产品品牌、品种均衡发展），但由于没有一套系统的考核评价体系，这种提法只能成为一句空洞的口号，最后落实下来的还是以销量论英雄。由此带来很多市场指标不能达到计划值：一方面，相当多的地区产品品种、品牌发展不均衡，某些单一产品规格占据的份额过大，特别是色拉油这种呈现衰退迹象的品种，产品和品牌组合缺乏深度、广度，市场长期、良性发展存在隐患；另一方面，由于对新产品上市销售缺乏考核奖励，新产品的推广一直以来没有受到经销商的重视。我们觉得：对于嘉里粮油的管理现状，建议尽快制订一整套分支机构、经销商的综合考评系统，将市场能够良性发展的诸多指标纳入考核。　

对KA缺乏研究

　　随着大型卖场、连锁超市的兴起，目前，国内的商业业态正在经历着一场变革，传统的批发渠道在中心城市已经出现衰退迹象。作为消费品生产企业，必须关注这一转变，研究自己的产品销售策略，特别是对于KA(重要客房，此处主要指大型连锁超市)的研究，积极应对这一变化，才能让自己的产品处于有利的竞争地位。而嘉里粮油的很多策略让人费解：　

　　（1）KA转给经销商运作。由于这些大型卖场的运营更加规范，对供应商提供的服务要求也越来越高，而经销商由于缺乏高素质业务人员去运作这些大型卖场，更重要的是对于卖场的各种要求，经销商最终还得向厂家申请。考虑服务的时效性和全面性这些因素，卖场要求和厂家直接合作的呼声日益高涨。因此，诸如宝洁、联合利华这些公司逐步从经销商那里收回大型零售卖场，开始直接和KA合作。与宝洁等公司的做法相反，嘉里粮油的思路是将各地的大型KA逐步转给经销商运作。而由于经销商不能给卖场提供很好的服务，双方的合作出现了很多摩擦，严重影响金龙鱼产品在这些大型卖场的销售。　

　　(2)对于连锁超市的运作缺乏研究和创新。由于连锁超市的迅速发展，一些实力雄厚的超市（例如北京华联、华润万佳等大型连锁超市集团）突破本地向外地寻求发展，企业的业务运作模式又要发生变化，总部和当地业务人员的分工、协作问题就提上了议事日程。而面对这一变化，嘉里粮油没有积极研究，做出调整，明确规定总部和当地业务人员的工作职责，因此，在目前的连锁超市的业务运作出现了总部和分部人员职责不明，互相推卸责任的现象，严重影响产品销售。　

痛失花生油市场

　　发现市场机会，需要敏锐的洞察力和前瞻性；引导市场发展，则更需要对市场风险与机会的科学判断和实力支持。上世纪80年代末，嘉里粮油正是看到小包装油在中国肯定会有巨大的市场，因此在1990年适时推出中国第一瓶小包装食用油，不仅改变了人们延续千年的用油习惯，还为自己“制造”了一个庞大的市场。但随着居民生活水平的提高，消费者对食用油的需求呈现多样化趋势，传统的调和油、色拉油已经不能满足消费者对美味、营养的需求。花生油由于其浓郁的香味和丰富的营养正好迎合了消费者的需求喜好，孕育了巨大商机。当时，嘉里粮油对花生油的市场前景也做了调查和预测，他们认为：花生油市场在国内的份额不会太大，并且发展速度缓慢，因此近期不准备投入大量资金涉足花生油的消费引导。正是由于嘉里粮油对花生油这一品种的市场预期失误造就了中国花生油行业的第一品牌——鲁花。鲁花在没有竞争对手介入花生油市场的这几年取得了飞速的发展，迅速崛起为行业第三品牌。　

　　让我们再来看看嘉里集团金龙鱼和胡姬花这两个主要花生油品牌的表现，这两个花生油给人的感觉是飘摇不定，产品的卖点朝令夕改（最开始是跟随鲁花强调味香，没有突破之后，改变卖点强调天然，还是没有起色，改而强调美味），走马观花换个不停，看似热闹。但这么频繁的改变产品卖点往往给消费者这样一种印象：产品不成熟，没有什么特点或是产品宣传不真实。结果几年下来，嘉里的两个花生油品牌还是只能混迹于鲁花的阴影下。　

　　虽然目前，鲁花凭借单一品种尚不能对金龙鱼构成威胁，但随着花生油在整个小包装油市场份额的扩大（据北京三月份的一份调查报告显示，花生油逐渐成为时尚，被访对象现在吃的食用油品牌中，鲁花首次以37.7%排在第一位，51.4%的消费者食用的是花生油，明显多于色拉油38.9%的消费比例），以后的市场领导者很难确定。　

　　针对鲁花花生油蚕食调和油（金龙鱼的核心竞争产品）、色拉油这些传统油种，嘉里粮油陆续推出粟米油、葵花籽油等高端新兴品种，但这两个油种对消费者来说是更新的概念，接受的程度相对更低，而消费引导的投入更大，其效果只能是差强人意，市场表现平平。2001年粟米油占小包装食用油的份额不到一个百分点，金龙鱼粟米油占嘉里的份额也不超过两个百分点。而葵花籽油由于其价格居高不下，销售状况十分不理想。据嘉里市场部一位程经理的介绍，今年葵花籽油的销售计划大概在5000吨左右，从目前的销售情况来看，能完成50%就算不错了。在这一情形下，嘉里粮油投入巨资在自己的强势调和油市场上祭出1∶1∶1的营养概念试图以健康新标准力压高端花生油市场。究竟这最后一招杀手锏能否有效地遏制住一路狂飙的鲁花，我们只能寄予希望，拭目以待。　

销售网络平均利润率下降

　　经销商、卖场、分销商、零售终端是目前嘉里销售网络的重要组成部分，任何类型的中间商销售某种产品都是希望通过合理的进销差率获得利润（当然不排除以获得产品平均利润来获得利润）。一个好的产品除了能够给中间商带来客户（消费者），还必须给其带来利润。利润是网络推力产生的源泉。一个好的产品在其销售网络中销售，如果品牌具有强大的拉力（能够吸引消费者购买），再加上网络还能给其推力（通过各种方式的促销、改善陈列等），产品就更能保持良好的动销状态。反过来，假如产品没有利润，销售网络就会给产品的销售带来巨大的阻力（特别是口碑）。特别是消费品行业，企业不可能像戴尔销售电脑一样销售自己的产品，必须借助销售网络。销售网络一直以来是金龙鱼的骄傲，每年一次在不同城市香格里拉酒店召开的经销商会让同行业的竞争对手羡慕不已。但是在现在的这种微利时代，其网络平均利润率下降也给金龙鱼的销售网络埋下了许多暗礁、险滩。　

　　(1)市场运作费用上升的情况下，嘉里粮油迅速调整了经销商的利润，切实保障了经销商的利益。保证经销商利益一直以来是嘉里粮油经销商管理最重要的内容之一，应该说这是其销售政策的一个亮点。　

　　(2)分销商、零售终端的利润率下降。本来粮油贸易的行业平均利润就很低，但由于同行之间（分销商与分销商，零售商与零售商），不同行业之间（主要是商业业态的变化，卖场与传统批发渠道之间）的竞争加剧，金龙鱼的产品利润率不断下滑，接近于零。传统渠道客户对销售金龙鱼产品逐步失去信心，更多的是用金龙鱼产品（金龙鱼这些名牌产品在传统渠道如硬通货一样）带动其他产品的销售。如果嘉里粮油面对这一状况拿不出很好的策略去解决，传统的渠道优势将慢慢丧失。　

　　(3)卖场的毛利率下降。由于行业竞争的加剧，金龙鱼近两年在商场投入的特价产品增多，严重影响产品在卖场的毛利率。金龙鱼产品在做特价的时候，给予商场的毛利一般在2—3个百分点。一年下来，很多卖场金龙鱼的产品毛利只能维持在2个百分点左右，除去运营费用，基本没有利润。因此，很多卖场对销售金龙鱼产品产生抵触情绪。这种情况将给金龙鱼产品在卖场的正常销售带来诸多不利因素：卖场将在产品陈列，堆码的位置、面积，产品促销等方面减少对金龙鱼产品的支持。卖场份额（产品在卖场销售额占整个产品销售额的百分比）在销售网络中增大和金龙鱼产品利润降低将会在未来成为阻碍金龙鱼游得更快的不利因素，必须引起嘉里粮油的重视。　

缺乏危机公关能力

　　金龙鱼第二代调和油的卖点在于三种脂肪酸的均衡（饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸和多不饱和脂肪酸的比例达到1∶1∶1时候对身体最有益），但由于平时人们食用了大量的肉类食品（肉类食品中含有大量的饱和脂肪酸），饱和脂肪酸相对过量，因此金龙鱼在研制第二代调和油的时候通过对全国各地人们营养状况的分析确定其第二代调和油中饱和脂肪酸的比例应在0.27左右。本来如果金龙鱼在宣传1∶1∶1的同时，强调这个0.27的意义，我们相信消费者会更加强化金龙鱼的食用油专家的印象。也就是因为嘉里粮油没有在这个0.27上做文章，给竞争对手留下了恶意攻击的缺口，竞争对手正是抓住1和0.27的不符对金龙鱼第二代调和油进行攻击。其实，金龙鱼第二代调和油的广告没有欺骗消费者，因为其宣传的是一种健康标准，食用金龙鱼第二代调和油能够有助于人体三种脂肪酸达到1∶1∶1的均衡，并没有宣传其产品的脂肪酸含量。　

　　对于出现的金龙鱼第二代调和油广告是否失实的争论，嘉里粮油本应该立即组织危机公关，针对竞争对手的恶意攻击和消费者由此产生的质疑，通过各种媒体表明态度，将他们攻击的0.27这一焦点作为一个很好的卖点做好信息传播。但嘉里粮油对于此次危机的处理速度和方式却让我们失望。出现这一危机之后，嘉里粮油上下似乎被一记闷棒打昏了一样，对于危机反应迟钝，此时的“静观其变”只能说是缺乏危机公关意识的表现。处理危机的方式也显得非常业余，除了在北京开记者招待会和在报纸上出软文外，没有其他的方法。　

　　对于中国小包装食用有油市场来说，行业的大门刚刚开启，真正的龙虎斗还在后面，企业只有在开始阶段打好基础，练好内功，才能迎接更加激烈、血腥的竞争。　

尴尬剑南春

　　剑南春似乎陷入了一种迷茫之中，就好像一位身负绝技的剑客，手里握着一柄宝剑，浑身的力气、浑身的技艺，却不知道剑到底该挥向何方。

剑南春的尴尬

　　尽管剑南春在各种宣传资料中一再强调自己和茅台、五粮液是国内白酒业的第一集团军，但现实的状况却是它已经退出第一集团的阵营。不但在消费者的心目中如此，在对手的心目中更是如此。五粮液的一位人士对记者说，白酒的第一集团军是我们和茅台，剑南春只能算是第二军团的老大。

　　剑南春似乎陷入了一种尴尬之中。

　　五粮液的轻视自有它的道理。“2002年，五粮液的销售超过了一百亿。剑南春呢？”当记者向剑南春的公关部部长李锦提出这个问题时，李的回答是，我们还没有确切的数字。但据剑南春销售公司去年接受一家媒体采访时透露：2002年集团有望实现全年17亿元的销售记录。根据这个数字估计，剑南春在2002年的销售收入与此不会相去甚远。

　　一代名酒，落到如此田地，究竟是什么原因呢？

　　长期以来，剑南春的给业内的印象是比较稳健的。但这个稳健同时似乎也代表了一种保守。当酒鬼挥舞着“中国酒文化引领者”的大旗震天憾地的时候，当水井坊以全国第一坊傲视群雄的时候，当国窖1573以四百多年历史的招牌风行天下的时候，当金六福福满全国的时候，剑南春在做什么呢？

　　这种稳健在避免了许多风险的同时，也丧失了不少的机会。对于剑南春集团的主打品牌“剑南春”的价格难以上扬的情况，业内的一位人士说，剑南春错过了几次提价的时机，现在再提价，谈何容易。市场的价格体系一旦形成，在消费者的心里形成一种定势后，价格的稍微变动，就可能在消费者心里形成极大的波澜。剑南春究竟是怎么错过提价的机会？现在已很难探根寻源了。但记者在采访时得到的一个传说，或许能够说明一些问题，据说，剑南春有一次为是否提高5块钱的价格而犹豫了几个月。对于剑南春的这种谨慎，不能不让人唏嘘。对于一个企业来说，稳健是好事，但稳健中必需要有一种魄力。市场如战场，一个企业的领导，就如同战场的将军，很多时候需要一种果断，否则将会贻误战机。剑南春悄然滑出第一集团，这或许也是原因之一。

　　或许正是意识到这一点，剑南春在2002年才开始突然发力：进军资本市场、推出剑南新品“金剑南”、“银剑南”，全国巡演《大唐华章》，一时受到业界的广泛关注。记者也因此踏上了入川之路。

上市之痛

　　作为川酒“六朵金花”中唯一一家没有上市的企业，看着五粮液、全兴、泸州老窖在资本市场上的纵横驰骋，剑南春的心中似乎隐隐作痛。到股市闯荡，似乎成了剑南春高层的一个梦想。然而，剑南春的第一次借壳就遭遇“戏耍”。

　　早在2002年9月19日，金路集团(000510)发布提示性公告，称公司第一大股东西藏珠峰摩托公司拟将其持有的金路集团法人股转让给剑南春集团。之前的9月4日，剑南春集团已经通过受让四川佛兰印务有限公司和四川德阳天然气有限责任公司所持有的1915万股和524万股金路集团股权，并成为金路集团的第三大股东。在金路集团发布公告的当天，剑南春的高层就很乐观地表示，如果剑南春集团成功受让西藏珠峰摩托公司所持有的金路集团股权，剑南春将拥有金路集团20%以上的股权，稳居剑南春第一大股东的位置。这样，剑南春借壳上市的梦想就可以实现。

　　但事实的残酷却无情地粉碎了剑南春的好梦。靠1000元起家的汉龙掌门人刘汉让剑南春在资本市场还没愣过神就谢幕了。在2002年的最后一天，一直与西藏珠峰摩托恩怨难解的刘汉入主金路，坐上金路集团的第一大股东宝座。让一直在前台演戏的剑南春成为了外界的笑柄。

　　当记者向剑南春的副总杨冬云问及此事时，杨挥挥手说，这事已经成为过去，我们不再说它了。对于这件事的由来，杨说，入主川金路，这是政府的意思，不是剑南春的意愿。杨又说，一个企业，为什么非要上市呢？难道因为它上市了，就说明它不保守了，开放了？剑南春是要上市，但不一定是现在。剑南春现在正在改制，等改制完成后，我们会考虑上市的。记者请杨谈谈改制的具体情况，杨说，现在还不方便透露，等改制完成后，我们会向外面公布的。

　　剑南的说法或许有一定的道理。早在1998年，德阳市有关方面就有意让剑南春重组金路集团，当年，金路集团业绩大幅下滑并濒临亏损。但双方的第一次谈判却以不欢而散告终，剑南春时值如日中天之际，自然不愿意接受金路这个“包袱”。如果当年剑南春能够出手重组金路集团，金路集团不仅不会在1998年亏损，更不会丢失配股资格，当然更不会发生后来与三通集团之间的种种纠纷。　

　　但是从2001年开始，随着全球市场的回暖，树脂业务给金路集团带来了不错的收益。与此同时，金路集团在收购丰谷酒业之后，白酒已经成为公司的第二大产业支柱。显然，一旦剑南春入主，对今后金路集团的产业方向无外乎三种模式：置入酒类资产，协同丰谷酒业将白酒做强；置出丰谷酒，然后将主业放在树脂身上，由于树脂业务受国际市场影响过大，显然想依靠它撑起金路集团并非易事；最后一种是置出树脂业务，从金路集团2002年前三季度的财报中可以看出，树脂业由于国际市场的活跃而价格上升，放弃它显然也不利于公司当前的发展。从这个角度讲，对于剑南春的到来，金路也并非像1998年那样迫切需要。　

　　金路集团在最困难的时候，剑南春置之不管，在如今形式利好的情况下，金路能让剑南春如愿吗？这或许有点以小人之心度君子之腹 ，但当年的阴影恐怕一时难以挥去。也许，在入主金路一事上，剑南春从一开始就埋下了隐患。

　　从开始的被热炒，到后来的竹篮打水，剑南春多少有些失落。诚然如杨冬云所说，入主川金路更多的是政府的意愿，但剑南春对借金路之壳上市也不是没有想法。

　　上市的是非是已无须再说，但最终的缘由却值得反思。

金剑南会消失吗

　　由于新消费税政策的实施，低档产品的发展空间和获利空间已经越来越小，受这种因素的限制，以低档产品为主的白酒企业已经开始想办法寻求自己的生存空间。产品结构的调整是他们普遍面临的一个共性问题。但同时，这也为高档酒的发展提供了很大的发展空间。

　　中国酿酒工业协会白酒分会的一份《中国白酒行业发展报告》中显示：在白酒产品中，是中低档次的产量和利润分别是“金字塔”和“倒金字塔”形。高档酒的比例较小，为20%，但所创造的利润却是最大，约为50%；中档酒的比例和利润均为35%；低档酒的比例最大，但利润却最小。

　　金剑南就是在这个大环境的影响下，剑南春集团精心打造出的超高档酒。

　　据记者调查了解，剑南春推出金剑南的目的就是想打造一个价位在300元以上的超高端酒。长期以来，剑南春集团的主打酒剑南春一直无法突破200元的价位，甚至连150元都无法突破，看着五粮液、茅台在二、三百元的价位上春风得意，剑南春可以说是看在眼里，急在心里。剑南春推出金剑南可以说就是想以此进入高档酒市场。但对于剑南春来讲，必须要明白这一点：高档酒不仅仅是高价酒。高档酒是品牌价值的集中体现，是品牌的历史、文化、品质、在市场和消费者心目中的地位的综合，是经过千锤百炼的品牌。“茅台酒”就是高档酒中的典型。高档品牌超越了一般的产品，既有消费价值，更具有独特的神享受—看看我们的高档酒，除了一味强调自己的高档，但是并没有给出高档的理由，或者是依靠一个概念，依靠一个题材在不断地翻炒，或者历史，或者文化，这样的高档仅仅停留在企业自己的臆想中，却经不起市场的考验。

　　我们纵观一下金剑南的运行轨迹，却发现剑南春并没有注意这一点。

　　开发产品、招商、市场推广是白酒新品牌推广的传统套路，而金剑南的市场推广却采用了倒着做市场的方式：先找市场，再找经销商，再定产品。也就是先广告轰炸，然后确定经销商，再锁定销售产品的种类。2002年的秋季糖酒交易会在湖南长沙举行，金剑南就选择湖南作为重点市场，在湖南卫视投入大量的广告，先营造入市的氛围，然后选择合作的经销商。以强大的终端推广和强大的媒体攻势撕开了长沙高档酒市的缺口。

　　金剑南的这种策略被白酒研究专家何足奇先生称为“牛刀杀鸡策略”。

　　但何足奇先生认为，虽然“牛刀杀鸡”在短期内创造了市场知名度的空前上升，也创造了市场的短期繁荣，但是仔细分析“牛刀杀鸡”的策略，就会发现这里面带有强烈的投机性质和冒险色彩。

　　首先是牛刀是否锋利的问题。金剑南出自剑南春门下，是剑南春倾力打造的重点品牌。除剑南春集团外还有香港建莱集团和阿尔泰公司的加盟，可以说以上三只猛虎，仅靠其中一方已足以操作金剑南。而目前三只猛虎协力，足以体现了猛虎搏兔当用全力的谨慎入市和先胜而后求战的全胜把握。因而就有了牛刀的说法。但是，牛刀的锋利与否和企业的名气、资金实力的关系并不是十分明显，也和广告投入的多少、市场操作手法的娴熟程度关系不大，重要的是品牌的战略方向，品牌的价值取向和品牌的定位是否准确。广告投入和知名度的提升有关，市场运作的熟练和终端竞争力有关，这些因素都不足以支撑一个新品牌拥有强大的生命力。如果品牌缺乏内涵，品牌的价值苍白，定位不准确，再锋利的牛刀如果没有鸡可杀，也将在市场的风吹雨打中锈蚀。金剑南在这个方面做的显然不是很好。　

　　第二，市场是鸡吗？答案是否定的。任何一个市场的后面都有只看不见的手，那就是市场规律。依靠广告，终端可以短时期内创造繁荣，但如果品牌的支撑点不明确，品牌的定位脱离了市场，市场终究还是会回归平静，回归平衡—漠视市场，漠视消费者是企业的自杀性行为。金剑南的高空轰炸，高资源配置的市场手法如果突然失去支持，那么市场的衰退是极其迅速的。鸡全跑光了，牛刀还有什么用？　

　　第三，湖南的金六福、浏阳河会眼睁睁地看着金剑南在家门口举起牛刀吗？答案还是否定的。金剑南进入湖南的战略机会是着眼于金六福、浏阳河在湖南是平民化的品牌，缺乏高端定位，缺乏高端市场战略，于是一举入侵，并抢占了一部分市场空间。但是当金六福、浏阳河发觉之后，本土品牌加上五粮液的背景，对于金剑南的牛刀来说，将是一个严峻的考验。金剑南一出世，就要面对最强烈的竞争，面对广告、渠道、终端最惨烈的厮杀，牛刀怎样抽出时间砍向市场的鸡？

　　白酒作为一种消费品，他不同于一般的快速消品，你让消费者消费它的时候，要给消费者消费的理由。金剑南的出发点无疑是好的，就是协助剑南春作为品牌的支撑点突破300元的心理价位，但金剑南的出世并不是通过有效的市场运作手段，而是通过早已经过时的“广告地毯轰炸”和“强力终端”来实现的。通过水井坊的操作我们看得出人们消费的新观念并不是同过这种方式来更新和接受的。必须建立在一个合理的方式方法上，这就是文化内涵，如果没有充足的文化内涵和精神内涵，消费者消费金剑南没有理由。

　　长期以来，剑南春的品牌地位因为缺乏明确的战略规划，清晰的品牌定位，一直就显得十分暧昧。在买断之风盛行的时候，剑南春也推出了系列买断品牌，但剑南醇、神秘园、东方红、好运道、剑南娇子等品牌在市场的表现也如同剑南春一样，大多数属于区域性品牌。为什么剑南春不能拥有一款超高档的酒呢？于是，金剑南品牌的象征意义大过其品牌的实际价值。茅台是国酒，五粮液是浓香代表，白酒老大，剑南春是什么酒？唐时宫廷酒？这个概念如何去体现？其品牌价值如何去体现？显然，主品牌的品牌概念模糊，品牌价值无从体现，金剑南作为一个附属品牌，它的价值又从何体现呢？　

　　而且，金剑南这个剑南春进入高档酒的市场一面旗帜，却不是自己经营，而是交给了买断商,这无疑是剑南春的一个失误。剑南春之所以推出金剑南，其目的就是想提升自己的品牌价值，但对于买断商来说，什么是最重要的？这恐怕不用说很多人都知道的。这也是白酒行业中的买断品牌各领风骚三五年的一个原因。剑南春把这个意在提升自己的品牌交给买断商，不知道其心里到底有何打算。

　　剑南春在推出金剑南的同时，又同时推出了金剑南的姊妹酒银剑南，这是一种中低档酒，价位在50元左右。不管剑南春推出这个酒的目的是什么，但作为金剑南的姊妹酒，银剑南的这个价位对金剑南来说，是一种损害。据记者在市场上的调查，银剑南在市场上的销售情况比较良好，但金剑南的销售情况却不容乐观。据一些经销商说，金剑南火过最初的一段时间后，便渐渐趋于平静。而且，金剑南的火爆只是在经销商之中，在市场上一直平平。而据一个做白酒营销的人士说，金剑南的不太成功，很大一部分原因在于银剑南。作为金银姐妹酒，他们的价位相差太大，使消费者对金剑南的价值表示怀疑，从而很多消费者就会产生这样一种心里，与其买你的金剑南，我还不如买茅台和五粮液，毕竟，茅台和五粮液的品牌价值已经得到体现和认可，金剑南拿什么让消费者去认可你呢？

　　一位经销商在接受记者采访时说，他个人认为，金剑南再过一段时间，将会在市场逐渐消亡。剑南春梦想着让金剑南像金六福、浏阳河那样红遍全国的壮志，只能是一个梦想了。

　　我们只好推测—金剑南也许只是剑南春的一个实验品，它也许有更宏伟的目标……

定位剑南春

　　一位业内人士在接受记者采访时说，剑南春落到今天的地步，很大程度上是由于对自己没有一个明确的定位所造成的。

　　剑南春也可能意识到这一点，从去年开始，它在全国搞了一个名为《大唐华章》的全国巡演，希望通过这个活动来提升剑南春的文化形象，从而使剑南春的品牌价值得到提升。但据记者的调查了解，其效果并没有剑南春宣传的那么好，只是在圈内热闹了一番，很多消费者却并不知晓。而且，据业内人士认为，这次巡演，剑南春的品牌形象并没有得到很好的提升，《大唐乐章》仍旧犯了剑南春以前的毛病，主题诉求不清。

　　白酒不同于其他快速消费品，喝酒更多喝的是一种文化，要不为什么有那么多的厂家喜欢把自己的酒往历史文化上靠。就中国目前的白酒厂家来说，历史渊源能比的上的剑南春的为数不多，可以这样说，从酒文化的角度来看，剑南春具有的酒文化资源可以说在中国首屈一指。　

　　剑南春是中国历史上最早有文字记载的御用白酒。剑南春（剑南烧春）产生在政治长期稳定，经济十分繁荣，文化空前昌盛的盛唐时期。“剑南烧春” 作为当时的天下名酒而被载入《唐·国史补》，唐大历十四年，又被定为皇室专享的贡酒，记于《德宗平记》，从而深为迁客骚人所称道。　

　　唐朝，是我国历史上近代最为发达的时期，是当时世界上最强大的帝国，幅员辽阔，通过丝绸之路把先进的文化、艺术传播到世界各国，现在国外的“唐人街”就是哪个时代文化交流。很多外国人直到现在还习惯把中国人称为“唐人”。可见，唐文化对世界的影响是巨大的。开发、宣传以唐文化为基础的新的酒类品牌，是剑南春产品走入国际市场的一个有力保障。也是剑南春通行世界的一张最好名片。

　　但保守的剑南春却一再错失良机，很多唐文化商标被别的厂家抢先注册，这对剑南春来说不能不说是一种遗憾。

　　靠着《大唐华章》在全国的巡回演出，已经有所觉醒的剑南春开始高举着唐文化的大旗，打造自己的文化形象，尽管做的还不甚成功，但对剑南春来说，已经是一种进步了。

　　但据记者在市场上的调查，剑南春却没有抓住“唐时宫廷酒，盛世剑南春”继续发挥，让经销商找不到更好的卖点，这也是金剑南销售不好的一个因素。

　　在与几位经销商对此问题的谈话中，王先生（此处隐去真名）的观念最为典型。

　　记者：你认为剑南春在今后的定位以及在新品的开发上存在着什么问题，应该如何解决？

　　王先生：剑南春首先应该把自己定在一个准确的位置上，开发能体现“盛唐”精神和反映“高贵典雅”的高档品牌。现在已经开发的品牌价位对消费者来说，是对于一个有上千年历史文化名酒是一种破坏。从剑南春新开发品牌的定位来看，金剑南是没有文化含金量的，更不要说东方红、剑南娇子、剑南醇等品牌了，这需要从一个崭新的角度去探索。比如，酒瓶的造型一定要古朴典雅，要有很高的收藏价值和观赏价值，才能体现剑南春的“唐时宫廷酒，盛世剑南春”的口号。包装上要突出三个新，即新的功能、新的造型，新的感觉，不能跟着市场走，要走在市场前面，拿出自己独特的风格和文化内涵。宣传上要突出“大唐精神”、“大唐文化”、“大唐盛世”。按中国酒文化促进委员会李笑天的话来说就是做“精神品牌”突出表现中国千年文化精髓。

　　记者：你认为剑南春酒的品牌上不去，是否和酒的质量有关系？

　　王先生：剑南春的酒质是很不错的。包括剑南春酒的风格和质量管理在全国也是一流的，如严格的内部质量管理制度和《剑南春微机调味新工艺》、《剑南春纳米技术研究》保证了剑南春的质量优势。但开发的品牌档次只能算二流，所以在消费者心目中，老是处于上也上不去，下也下不来的尴尬境地。以至经销商不愿意卖，消费者不愿意买。

　　记者：你认为剑南春具体应该怎么去做？

　　王先生：在市场上，剑南春可以用高档拼水井坊、国窖1573、百年老店，中档抗衡酒鬼，低档与糊涂仙、五粮春进行市场竞争。营销体系上要运用先进的文化展示性营销手段在全国消费者心中建立一流品牌地位等等。　

　　走精品路线，打文化品牌，卖悠久历史，配合公司的整体，细致的营销，只有这样，才可以与五粮、茅台形成三足鼎立之势。否则，剑南春很有可能将失去发展的原始动力和市场。酒再好，跟不上形式的发展也会被消费者遗忘！　

　　剑南春似乎陷入了一种迷茫之中，就好像一位身负绝技的剑客，手里握着一柄宝剑，浑身的力气、浑身的技艺，却不知道剑到底改挥向何方。雄心勃勃想进入资本市场，到头来却落得个一场空，精心打造的金剑南，却无法达到应有的期望，《大唐华章》红遍全国，却对剑南春酒的品牌提升帮助有限。一位业内人士说，剑南春的酒不可谓不好，文化内涵也不可谓不深厚，对于剑南春来说，必须要找到自己的方向，然后明确这个方向，把浑身的力气使出来，也许，会开辟出一片广阔的天地来。拿着手中的宝剑乱舞一气，只会越来越乱。

　　（本文在采访过程中得到谭川先生、何足奇先生的大力协助，在此深表谢意。）

　　【资　料】

　　【玉妃溪】

　　剑南春酿酒之水来自玉妃溪，关于玉妃溪还有一个美丽的传说，据说很久以前，绵竹有一个美女，当她还是婴儿时，父母双亡被遗弃在一小溪旁。 鹿堂山的母梅花鹿用乳汁把她养大。蜀王将女纳为王妃，赐名玉妃，不久，玉妃病死，蜀王厚葬于成都武丹山。 有一年，绵竹大旱，河床干裂，禾苗焦枯。玉妃被家乡父老哀号之声惊醒，飞回绵竹 ，将用四百颗珍珠镶成的凤冠抛向大地，顿时化成四百眼泉，解救家乡困境， 泉水用于酿酒，酒美。 至今，玉妃溪和四百眼清泉仍在绵竹土地上。

　　【剑南烧春】

　　自汉迄唐，绵竹酒经历了一个漫长的发展过程后，终于孕育出流誉华夏的名酒—“剑南烧春”。 剑南烧春产生在政治长期稳定，经济十分繁荣，文化空前昌盛的盛唐时期。“剑南烧春” 作为当时的天下名酒而被载入《唐·国史补》，唐大历十四年，又被定为皇室专享 的贡酒，记于《德宗平记》，从而深为迁客骚人所称道。至今，绵竹一带还流传着 李白解貂赎酒的故事。

　　剑南烧春就是如今剑南酒的前身，在如今中多的白酒当中，历史文化渊源能比的上剑南春的确实不多。剑南春没有能够充分利用自身的资源，着实让人感到些许遗憾。

　　记者在采访时，同一些业内人士，白酒策划人、经销商等聊天时，深深的感觉到他们对剑南春都有着很深的感情。他们说，喝酒就是喝文化，剑南春有着这么深的文化底蕴，却不好好利用开发，实在让人痛心。就连剑南春的对手，也对剑南春的文化底蕴艳羡不已。

价格战的最高机密

　　说起价格战似乎人人都熟悉，因为我们身旁时时刻刻都在发生着这类事情。但是，企业为什么要发动价格战呢？价格战背后还有什么“诡计”呢？估计许多读者还是难以知晓。

老奸巨滑的德州仪器

　　美国德州仪器公司是目前世界上最大的电晶管制造厂，它正是采用了极具攻击性的价格战,才在五十年代美国国内半导体芯片市场初步形成时获取了主动，并逐步占据了霸主地位的。

　　德州仪器公司当时认为，半导体芯片市场刚刚形成，在市场增长率的提高下必定会导致芯片产量的增加，进而带动产品成本的下降。也就是说，根据“量本利”的理论，生产量每增加一倍则成本下降20%。但是，随着市场规模的增大，行业内竞争者和行业外的新进入者都会来分一杯羹，市场格局的变化还是难以预料。于是，德州仪器公司断然采取了极具风险的低价攻势，不以自己的实际制造成本来确定产品的销售价格，而是假设自己的销售量已达到数百万半导体芯片为依据制订售价。表面上看这纯属自杀行为，但由于定价远远低于竞争对手，使得市场份额迅速膨胀，销售量急剧上升，一段时间以后便让自己的产品成本降至预定的区域内。

　　虽然大部分竟争者因“成本门槛”被淘汰出局，但如果也有一些公司看穿了德州仪器公司的战略意图跟着削价怎么办？显然这就会演变成你死我活的消耗战了。不过如果跟进者只有极少数，那么由于德州仪器公司率先采取了低价攻势，从而先入为主地占据了市场的制高点，也就降低了风险系数。事实是，德州仪器公司的战略意图随着市场的变化而如愿实现。

　　也许人们会因此联想到国内微波炉行业“老大”—格兰仕集团正是采用了这一策略，只不过它们实施的步骤显得更加稳妥一些。它们没有假设自己的销售量，而是根据自己不断增加的销量逐步调低售价。格兰仕于1993年进入微波炉市场时，微波炉在我国只有几年的生产历史(与德州仪器公司当时所处半导体市场的初期环境一样)。但格兰仕敏锐地感觉到未来市场的压力(来自当时行业内近百家微波炉企业及未来可能的进入者），于是它们以牺牲眼前利润为代价来换取更高的销售量，而更高的销售量又意味着生产规模的扩大、产品成本的下降，从而导致更低的产品售价换来更高销量的新一轮良性循环，直至拥有行业内产品成本的绝对优势，占据了行业内的绝大部分市场份额。（98年，格兰仕的产量是400万台，保本点是300万台，这就意味着其它企业如果达不到300万台，而价格上又想和格兰仕竞争就无法生存。）

　　显然，无论是德州仪器公司还是格兰仕集团，在它们价格战的背后都屏蔽着同样的战略意图：牺牲初期市场的产品利润，不断地降低产品成本，直到形成无人可及的成本优势，才以低成本、低价格来清理业内门户。同时也以规模效益高高筑起“行业门槛”，打消行业外可能进入者的企图。

IBM的“巨鹿之战”

　　如果我们认为当某个行业的霸主企业一旦形成，价格战只能演变成行业领先者经常用来“欺负”弱者的专利的话，那就大错特错了。行业内的弱者，甚至是行业的新进入者，也同样可以利用价格战来狠狠地“敲诈”一下领先者。

　　IBM是世界著名的电脑公司，但当它在美国国内涉足复印机市场、面对复印机市场的霸主—施乐公司时，无疑是这个行业的新进入者。那么它是如何在行业的领先者面前“玩”起价格战的呢？

　　首先，它选择制造了当时最畅销的一款中型复印机为突破口，以出租的影印单价比施乐公司低的面目出现。难道施乐公司不会反击吗？恰恰如此！施乐公司作为复印机的最大生产者，它对自己的系列产品自然有一个定价尺度。也就是说，如果施乐公司把中型复印机的租费降低，用户就会失去换用较大机型的诱因和动力，从而牵一发而动全身，使得大、中、小型复印机的收费整体下降，公司总的营业额就会全面受损。显然，这是一个不对等的竞争公式。如同一个人开着自己的汽车跑进别人停满汽车的厂房说，我们一同点火烧掉它们一样，结局只能是别人坚决拒绝、“奉陪”不起。所以，施乐公司也只能眼睁睁地看着IBM夺取了美国中型复印机市场的大部份新用户。用IBM有关《经营战略》中的行话来说，这场价格战符合进攻战略的重要原则之一：高领先者反应成本。即如果挑战者的战略使领先者承受高反应成本，例如领先者较大的市场份额可能阻止它全面降价和增加保修服务之类高成本，那么挑战者就会免受报复。

　　如果说IBM在复印机市场运用价格战的性质是属于行业的新进入者向行业领先者挑战的话，那么，作为本行业的弱者也同样有机会打出价格战这张牌。

　　美国有一个只有八位工程师的电脑小公司—控制仪器公司，在争夺为美国原子能委员会制造大型电子计算机的业务时，就曾以低价策略战胜了强劲的对手。这个对手不是别人，正是“电子计算机巨人”—IBM公司。难道IBM如此规模还不占有成本上的优势吗？确实不占有。这是因为电脑市场的成长必须要靠大量的电脑启蒙教育来培养，而IBM的主导产业就在电脑市场，它自然要肩负着培育市场的重任。所以，IBM在从事电脑硬件销售的同时还从事普及电脑知识的教育，培训不会使用与维修电脑的顾客。但这种投入成本要摊入到销售价格里面去，因此IBM公司的电脑销售成本是制造成本的二倍。而小小的控制仪器公司只管生产，无需培训顾客，所以它们才敢于以低于IBM40%的销售价格向行业领先者“叫板”。

　　从这里可以看出，再“大”的行业霸主也不能控制行业市场的方方面面，小企业也有小企业可以利用的优势。

西南航空的成本故事

　　价格战的实质就是成本战。无论是降低成本，以求提高自身在行业里的地位还是试图让对手承担高成本反应等等，“成本”这张牌在各行各业里都能被演绎成各式各样的故事。

　　1990年至1992年，美国的航空业连续亏损，其中1992年的亏损就达到20亿美元。三个较具规模的公司—美国大陆航空公司、美国西部航空公司、TWA公司相继倒闭，其它的航空公司也是惨淡经营。但令人惊讶的是，美国西南航空公司虽然不是一家大公司（营业额排名在四强以后），利润率和增长率却都出奇地好，仅1992年的营业额就增长了25%。那么它的成功奥妙何在？其实就是人人都熟悉的低价攻势。但这个低成本低价格的攻势却是其它竞争者无法仿效的。

　　在美国，航空运输业已属于利润不高的行业，要想在这个寸金寸土的国度里降低航空运输成本，必须从许多细节方面入手。西南航空公司采取了一系列耐人寻味的措施，如飞机飞行时不向乘客提供正餐，只提供花生与饮料；飞机座位不对号入座，想选择好座位就需抓紧时间登机，从而将登机时间减少到最低限度；公司不提供集中的定票服务，也不办理行李的转运，这些都成了乘客自己的事，等等（这样做使得西南航空公司70%的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而普通客机需要一、二小时。对于短途航运而言，一二个小时就意味着多飞了一个来回）。从表面上看，这些措施分明是降低服务质量，令乘客避而远之。但实质是，服务质量越高就意味着成本的攀升。反之，如果适当地牺牲服务质量就能带来成本的大幅度下降，又会导致什么样的结局呢？实际情况是，虽然西南航空公司的措施令乘客感到不快，但由于它的价格实在便宜，再加上西南航空公司大部分为短途航班，所以人们还是乐于做出让步而倾向于低价格的短途旅行。用西南航空公司总经理凯勒赫形容自己低价策略的话说:“我们不是和飞机比赛，和我们竞争的是汽车。我们制订票价要针对福特、通用、尼桑、丰田这样的汽车制造商。公路早就有了，但那是在地上，而我们把高速公路搬到了飞机上。”虽然西南航空公司的服务水平与其它航空公司相比有所下降，但它并不低于汽车运输公司，而价格却与它们相差无几。用坐汽车的费用去乘坐飞机，何乐而不为呢？

　　除此之外，西南航空公司为了降低成本还采取了另外一些“出格”的措施。如只选择波音737这一种型号的飞机用于经营，这使得人员培训、维修、保管的费用都能降低。再比如，它让空中小姐和飞行员都参加飞机的清洁工作，这无疑减少了雇员，降低了雇员的使用成本，却让空中小姐和飞行员产生了一定的安全感和对公司的忠诚。这是因为，当公司运作良好时不去大量地聘用新员工，而是尽量地发挥老员工的潜在能力。这样以来当公司遇到挫折时也不可能大量裁员，从而使得职员产生了稳定感。

　　西南航空公司的低价攻势让竞争对手无可奈何，尤其是那些飞机型号齐全、长短途航班齐备的大公司更是无法仿效，它们只能看着西南航空公司从自己手里抢走大批顾客。1994年5月2日，凯勒赫的照片登上了《财富》杂志封面，并配有专题文章《他是不是美国最好的总经理呢？》那时，西南公司的经营效率依然是其它竞争者无法企及的。

哈勒尔“请君入瓮”

　　如果说以上的价格战的案例仅仅是企业为了提高自身的市场地位而采取的步骤，那么巧妙地运用价格手段引诱对手走进死胡同的案例就更耐人寻味了。

　　美国哈勒尔公司是一个专门生产喷液清洁剂“配方409”的小企业。虽然它只占有美国清洁剂市场的5%份额，但在喷液清洁剂这一细分市场上却占有50%。1967年，号称家用产品之王的宝洁公司(即P&G公司）准备“入侵”这一细分市场。他们投入了大笔的广告和促销费用，试销品牌为“新奇”的喷液清洁剂 。哈勒尔公司事前获悉，宝洁公司选择了丹佛市作为第一个测试市场，于是他们停止了在丹佛市供应“配方409”的产品，中止一切广告和促销活动，从而造成短暂的市场真空，让宝洁公司的“新奇”喷液清洁剂所向披靡，成效惊人。当宝洁公司根据试销业绩而大量生产并向全国推销时，哈勒尔公司领先一步，充分运用价格这一杠杆，把16盎司装和半磅装的“配方409”喷液清洁剂一起以1.48美元的优惠价倾销，而宝洁公司还以为哈勒尔公司是迫于 “新奇”的压力采取逃遁的步骤。其实，喷液清洁剂的市场并不很大，哈勒尔的低价攻势让绝大多数顾客一次性购足了一年的用量。等到宝洁公司的“新奇”喷液清洁剂大量上市时，不管投入多少广告和促销经费也收效甚微。最后，宝洁公司不得不从货架上撤回“新奇”产品，而哈勒尔公司的“配方409”又得以从容地摆回货架。

　　很明显，价格战并不能以“薄利多销”的定义来简单地概括。在它的背后很可能隐藏着某个企业高度前瞻性的战略意图和经营策略。如果用“高深莫测”来形容价格战的内涵也不为过。

一个女创业者的内心独白

　　佛问：“须菩提，你说，象一条恒河里所有的沙，有与这些沙数量相等的恒河。那么与这么多恒河里所有的沙数量相等的佛世界，这些世界称得上多吗？”

　　须菩提答：“很多, 世尊。”

　　引子

　　恒河沙是古城西安一家有名的读书文化沙龙。第一次去，别致典雅的装修和宁静惬意的书卷气息就给我留下了很深的印象。很难想象在喧闹的大都市，在人流不息的西安宾馆的南一楼，还有这般空灵幽静的好去处。再一次去采访，恒河沙依旧恬静别致，只是多出几分现代气息。女主人如同这幽静的去处一样让人迷惑，想必你也很有兴趣探寻一下她的创业故事。那么来吧。

我是个理想主义者

　　我自小在西安长大。1988年从西北大学毕业后，应聘到西安杨森公司。在杨森工作的那段日子里，我有了一个大的转变。杨森公司是西安第一家中外合资企业。在那里工作节奏特别快，每个人走路都像是小跑。我的上司对我们非常严格，其实就是想把我这个很平常的刚从学校毕业的学生改造成 一名职业女性。

　　在杨森我的压力很大。因为我是院校子弟，从小一直生活在父母身边，依赖性很强，而在公司就必须把自己的个性收敛起来，学会与同事相处并努力工作。当时我就想：只在这里干5年。

　　尽管杨森的福利待遇都不错，也给了我一种自豪和骄傲，但是5年后我还是离开了它。因为我有我的理想，就是干一番大事业。

　　25岁的我带了一脑子的理想走了出来，决意要闯出一番事业。我在郊区农村租了一个小院，办起了一个服装厂。资金是父母给的。可辛辛苦苦 做了半年， 就干不下去了，因为厂里的一个工人把我的包偷跑了(包里装着我刚从银行提出来的工资款)。这事对我打击很大，因为我一直对他们都非常好。这是我有生以来第一次明确“人心隔肚皮”的真正含义。

　　服装厂开不下去了，可我的心还不死，又在骡马市(西安一条服装街)摆开了服装摊。卖服装你得自己去进货，所以我就三天两头地往广州跑。但每次出门都让家里人为我提心吊胆地睡不着觉。你想想，一个从未出过远门的女孩子，独自坐上30多个小时的火车，到广州只有一天时间去进货，而那时的广州车站又很乱，我大包小包地怎么能挤进站？只得雇民工帮我扛进去。而到了西安，我家里人又得集体去接站，因为人少了扛不完，货物超重车站还要罚钱。就这样艰难地干了4个月。不是我受不了，而是家里人实在受不了。先是父亲语重心长地对我说：“别做了，再做下去我们要疯了！” 后是母亲说：“万般皆下品，唯有读书高。你卖衣服算哪一品？”就连平时最要好的朋友也劝我改行算了。这时，我真不知道如何是好了。说实在的，自从搞服装厂栽了跟头，我的心态一直不好，这使我进的衣服老是不对路。尽管我嘴上很硬，但心里也知道这样下去肯定不行 。

　　这时我认识了一位在广州做图书生意的朋友，使我的人生出现了一个转折。

再一次转折

　　这位朋友说：“你开个门面搞图书批发吧，我负责进货。”我说行，就马不停蹄地去办照 。没想到我跑了3、4个月连照的边都没摸着。可这一次我的父母觉得我做这要比做服装强一些， 还和文化沾点边，所以就表现出一种少有的热情。最后他们帮我托人找关系，费了好半天的劲，才拿到了执照。当我在东六路把门面房租了下来全部搞定时，广州的电话打来了——朋友说与他老板因为别的事闹翻了，他一气之下甩手不干了！他倒干脆潇洒，可把我却撂在虎背上。怎么办？费那么多力气办下来的执照，也不能让它一直闲在那吧。我一咬牙，心想难道自己就真地“闯”不出一条路吗！

　　于是，我开始一本一本地进书，然后再一本一本地往外卖。至于批发市场里的行规、路数，我刚开始简直是两眼乌黑—一点都不懂，全靠自己琢磨。就这样慢慢往下做。等做到第三年，也就是1998年，似乎一切才顺了。

　　等一切都顺了， 问题也就出来了。平时店里我几乎不去，有店员撑着，也没什么大事，去了也就收收钱，看看行情。虽说我没挣到多少钱，但也完全够花，可时间却让我觉得太富裕了。我开始处于一种尴尬境地：没事干，好清闲，也好痛苦。我第一次发现时间对人也很无情，它会戏弄你，也会折磨你。　

　　朋友都说我命好，我也这么认为。正在我百无聊赖之际，我的一位朋友对我说：咱们找个项目搞搞？对呀，我的大脑立马活了起来，可搞什么好呢？那位朋友说搞咱熟悉的行业，这样把握性大一些。我二话没说，就把项目计划书做了出来—办一个读书文化沙龙。可当我把地方搞定了，钱也投了，装修得差不多时，我的朋友兼合伙人却无法与我合作了，因为她要转投其它项目。这使我没了主心骨。她是一个把企业搞得很成功的女性，与她合作我觉得有靠山，可她这么一走，使我无法可想。上帝似乎又在和我开玩笑，我又一次陷入了一种难堪的境地。

　　开弓没有回头箭。我的个性也让我不愿退缩，干脆自己办这个沙龙，我要证明给自己和别人看，我一定能够成功。沙龙名字就叫“恒河沙”。至于恒河沙是怎么会事，下边我就要提到。应当说一件事的成功，有时和运气也有关系。那年正是冠以“陕军”名头的陕西作家群风头正劲的时候，全国第九届书市也安排在西安举行，我刻意把“恒河沙”的开业时间与书市的举办日期靠拢，以便搭车推广。令人欣喜的是，西安市新闻出版局对于“恒河沙”这种前所未有的读书休闲形式给予了肯定和支持，特意把陕西知名作家的签名售书活动交给了我们办。于是我们有力地把握了这次机会，使“恒河沙”在西安一炮打响。

恒河沙的理想

　　一个企业带头人的个人素质和领导能力常常决定了这个企业前进的步伐。这两年在经营管理“恒河沙”的过程中，与其说是我在等员工，不如说是这个摊子在等我。因为我的确觉得个人的素质限制了这个企业的发展。我常常一个人感叹：总经理在人生中确实是个谜。因为你每天遇到的东西都是新的，没有人能替你决定，你必须每天与自己较劲。我是一个很感性的人，所以想法常常是新的，但又常常不能超越自己。就连我的员工也开玩笑地说：“你可以是一个非常好的策划人员，要说当总经理，还得好好学！”　

　　一个人的个性与企业之间是有矛盾的，但个性对企业的发展也不无关系。如何适时收敛自己的个性，而去适应企业管理的需要，并使创业期的企业保持个性，充满活力，这里就有个适度把握的问题。

　　做企业的过程，实际上是自我提升的过程。我是始终不愿把自己放在商人圈里的那种人，尽管朋友常劝我在商言商，可我总解不开心中的这个疙瘩。

　　也许是我这个人喜欢反思、总结的缘故吧，我心里早就明白人的兴趣与做企业根本是两回事，更何况人总是要成熟起来的。否定自己是一件很痛苦的事，我的体会是：要想使自身得以提升，就必须舍得时常修理自己。

　　“恒河沙”的经营之道，我觉得除了创新还是创新，因为在西安我没有什么可学的，而是别人在学我。当然，1987年我读的MBA对我促进很大，也是一个重要的原因。

　　目前，由于体制和从业人员素质原因，国内的图书产业还很落后，它一方面制约了“恒河沙”的发展，同时又给我们提供了一个很大的操作空间。这两年我们打了底子，铺了路，找准了定位。最近我们又在搞CI策划，希望把“恒河沙”的品牌内涵、文化内涵继续加强，使它背靠文化，走以图书为龙头，兼营书画作品、旅游工艺品和举办各类艺术培训班的纵向多元化发展之路。陕西是一个旅游大省，恒河沙又在西安宾馆之侧，整天游客如织，可谓天时、地利、人和占尽……我很感谢那位与我没有合作成的朋友。由于一开始“恒河沙”的起点就很高，这就为我提供了一个很好的发展平台。

　　很多人觉得“恒河沙”这名字有点怪，其实我当初起这个名字的时候，是受了台湾一位诗人的启发。诗中提及“恒河之水、之沙、之泥”，后来我查了一下《金刚经》，才知道它表示无数的意思。我这里是装着无数书籍的地方，所以我想用象恒河沙一样多的知识让读者去选择，去吸收，并吸引象恒河沙一样多的朋友去亲近，去热爱。因为“书籍—人类进步的阶梯”。

海王旋涡

　　海王的问题是一个老生常谈的问题，那就是当企业步入急速扩张阶段该如何控制和应变的问题；但它又是一个新问题，那就是在成为一个大企业的同时，如何证明给人们自己也是一个真正健康和优秀的企业。

　　乘风破浪的海王，将开始接受发展旋涡的考验。

海王曲线

　　在红红火火的广告背后，海王的业绩怎么样？

　　由于2002年的年报还没有出来，我们姑且把海王生物（000078）近几年来的每年中期收益作一个比较：从1999年中期的每股收益0.18元起，2000年年中每股0.18元，2001年年中的每股0.19元，而到了2002年的中报，每股收益只有0.04元，下滑幅度颇大。如果说是因为股本增大的因素稀释掉了很大一部分每股收益（海王1999年年中的总股本是1.5亿股，到了2002年中期，总股本已经增加到3.3亿股，翻了一倍多），可比性不强，那么，我们就它的税后利润作一个曲线来比较。

　　可以看出，从1999年年中的2700万开始，到2001年年中形成4200万的高峰后，去年年中一下子跌到了1200万，幅度之大令人吃惊。其中值得注意的是，去年的第一季度，海王出现了首次亏损，直到第三季度结束，税后利润也只有2000多万。

　　为什么海王2002年的税后利润下降得那么厉害？

　　2001年度，海王的主营业务收入比上年增长284.49％，主营业务利润比上年度增长235.89％，净利润却只比上年增长29.72％。而2000年主营业务收入比上年增长125.11％，主营业务利润比上年度增长130.85％。可以看出：海王生物2001年度主营业务的发展非常迅速，但净利润差距较大，说明主营业务的增长主要依赖生产规模的扩大。也可以得出，2002年，海王的规模效应开始出现危机征兆与考验。

　　此外，海王的净资产收益率也是一年不如一年，尽管净资产由1999年的每股1.25元上升到2001的每股7.5元，极大地稀释掉了它的净资产收益率，但到去年第三季度结束，虽然每股净资产下降到了4.9元左右，净资产收益率却没能够相应地“弹”上来，也只有1.22%，这比起2001年每股7.5元净资产的时候4.79%的收益率，下降幅度也不小。尽管资产总额比2001年增加了，但也能够说明，海王的赢利能力在下降。

　　无疑，一直被捧为高速增长的海王，开始显示出停滞的征兆。

　　为什么会这样？难道仅仅是医药行业整体经营状况都不太好的原因？难道只是企业经营中正常的业绩起伏现象？难道只是企业发展规律的必然？也许对于海王来说，并不是这么简单。

　　关于海王经营思路中的问题，业界有很多说法，我们后面邀请资深人士进行分析。这里有一个特别的现象值得关注，那就是海王的的市场声誉曲线和其财务状况曲线基本吻合—尤其是自2001年其年报出来，业绩达到顶峰之后至今的曲线图。

　　和以往许多以广告轰炸一夜声名鼎沸的企业一样，2001年，规模生产和大面积的广告轰炸，使海王的市场声誉徒然上升，如果满分100，它绝对在90分以上，而且基本没有什么糟糕的市场舆论。

　　但自2001年年报出来以后，海王的市场声誉值就开始几乎是直线下降了。湖南停售事件被搞得沸沸扬扬，《海王生物，欺诈成就未来》一文更是一石激起千层浪，种种质疑、指责，不一而足，蜂拥而出，有说它弄虚作假的，有说它关联交易太多的，也有说它是只会“讲故事”骗人的，一时间，“海王靠什么成就未来”倒比它的广告“健康成就未来”更火，传播率更高了；证监会对它的立案调查，更是当头一棒—海王的声誉开始打起了折扣，而且这个折扣是越打越大。而到现在为止，我们只能说，它的声誉至少掉到了50分以下。

　　但也可以肯定地说，声誉危机只是影响海王业绩的因素之一，但绝对不是唯一的因素，更不是最根本的原因。因为海王并不同于秦池或者三株的危机来自于对产品质量本身的问题，它的声誉危机是来自于公众对其财务、公告弄虚作假的质疑，以及业界对其经营思路的质疑。如果前者得到肯定，那么后者就会基本成为人们理解中自然而然的原因—因为经营思路有问题，所以赢利能力就不行，财务状况不佳，要达到某些目的，就会去作假。

　　至于是否真的作了假，有欺诈或者违规行为，证监会自然会作定论，而对于海王来说，眼前最重要的是，如何面对种种压力，把两个曲线后面的走势都拐上去，自己挽救自己。

经营困惑

　　拥有超强实力的海王没有把它的几个产品做好，它究竟是怎么了？

　　对于医药保健品来说，它的经营策略的成功与否往往决定了它的成败，不一样的产品，不一样的企业实力都需要找到适合它的经营手段，拥有超强资金实力的海王没能把它的几个产品做好，更多的是因为它违背了这个行业的一些经营规律，犯了一些不该犯的错误。

品牌误区

　

　　现代企业在品牌规划时，往往采用以下几种品牌战略：单一品牌战略、多品牌战略和主副品牌战略。从上述三种品牌战略在企业的运用来看，每种品牌战略成功的案例都可以找到。从目前海王品牌的定位来看，走的是主副品牌战略，每出一个新品都以海王主品牌为依托，带出产品品牌。我们把目光缩小一点，聚焦到海王的健康产业，或者再聚焦到海王主要产品所在的行业—保健品行业。历史上，中国现代意识上的保健品行业老大曾经是太阳神、三株、红桃K、脑白金等，它们有一个共性，无一例外是单一品牌，即使曾经想采用主副品牌战略推新品的，很快就开始衰落，没有一个推新品成功。面对这样一个现象，我们开始思索，是不是主副品牌战略在中国的保健品行业行不通，而海王恰恰又撞入了这样一个死结？

　　海王想做企业品牌，这应该说是一个好的想法，同时，作为一家上市公司，想赢得一个不错的企业公众形象，这无疑也是不错的想法。

　　但行有行规，海王既然从事的是医药保健行业，就要遵循这个行业的特点。真正熟悉医药保健品市场的人都知道，医药保健品企业，尤其是保健品企业，千万不要受教科书的影响，企图做企业的品牌，如果真想做的话，去做业内的品牌，比如通路品牌，让经销商认可你这个企业：信誉好，产品好销；或者让开方的医生认可你：企业实力雄厚、专业、产品值得信赖。

　　这个道理很简单：药品、保健品存在一个无法避免的问题，就是“有效率”。再好的药，再好的保健品，因为消费者个体的差异性，有效率都不可能达到100%。吃了你的药或保健品，效果不明显或没有效果的那部分消费者，马上就会掉头走掉，你别的产品哪怕说得再好，他也可能不会再买了。

　　西安杨森、中美史克、罗氏等外资医药企业每一个产品的品牌都是独立的，而不是推出什么杨森达克宁、杨森采乐、杨森吗丁啉、罗氏泰诺、罗氏赛尼可、罗氏力度伸。消费者在购买时，更看重的是达克宁，或者泰诺，或者赛尼可，一旦出现没有效果或效果不明显等情况，他们可能只会说达克宁不行，或者说赛尼可不行，而不会说西安杨森不行，或者说罗氏不行。

　　这些企业的品牌都是隐身于产品品牌之后的。事实证明，这是医药保健品企业非常可行的品牌策略。在中国，医药保健品企业，尤其是保健品企业，做企业品牌是一个浪漫的、但不切实际的想法。

　　在国内的医药保健品企业中，有几个企业在处理企业品牌和产品品牌的关系时做得很好，比如傅山药业、海南养生堂、甚至太太药业、史玉柱的健特生物。

　　可能大多数消费者都不知道傅山药业，甚至业内的很多人都不太清楚，但对于“络心通”、“速立特”、“谓尔舒”这三个在国内同类产品中销售额都居前三位的产品，消费者知道的不会是少数，它们都是傅山药业的产品，如果前面都冠以“傅山”两个字，恐怕……

　　海南养生堂也做得很好，龟鳖丸、农夫山泉、朵而、清嘴、成长快乐等几个产品品牌有序推出，互不干扰，哪怕其中一个产品死了也不会影响其他产品的销售。但养生堂今年却推出一个“朵尔减之”，也许他们认为朵而跟朵而减之的目标人群是一致的，但据我们掌握的市场信息表明，朵尔减之卖得并不好，朵而这个品牌并没有为它做多大的贡献。同时，由于减肥品市场的特点，即使朵尔减之卖好了，也好不过两三年，到时它完蛋了，岂不是把朵而也拖坏了？除非，朵而现在已经不行了，朵而减之在借尸还魂。

　　与海王同处于深圳的太太药业，推过一段时间太太静心口服液后，也悄悄地去掉了“太太”两字，它后来推的意可贴、汉林清脂也没用“太太”这个新中国历史最长久的保健品牌。

　　医药保健品企业想建立企业品牌，并以企业品牌带动更多产品的销售，这个想法看上去很美，却不符合这个行业的特点。不然，史玉柱新推的黄金搭档为什么不叫“脑白金”牌或“健特”牌黄金搭档。

期望建立海王企业品牌，这绝对不是在保健品业内浸淫多年的张思民应该犯的常识性错误。除非，它的目的是为了资本运作或者其他更深层的原因。

产品迷雾

　　许多消费者可能对“准”字号的药品、OTC药品、“健”字号的保健品和营养食品分不清，但至少一点他能感觉到，不管在药店还是在商场、超市，他很难看到海王现在的四大产品摆在一起，原因是海王的四大产品目前分属三个领域，药品、保健品和食品。

　　这是一个小细节，但可能正是这个容易忽略的小细节导致海王现有产品销售不畅。海王在产品规划上，一直飘忽不定。从海王的名字望文生意，就是和海洋生物产业有关，当初张思民也确实是这样定位的。但，从1992年产业多元化迷失后，张思民对海洋生物可能也忘却了。

　　对于医药保健品来说，最重要的是它的产品功效，那么，海王如今的四大产品有什么功效呢？它的功能诉求是什么？

　　海王银得菲能治感冒，海王金樽能让人第二天舒服一点，这些，还能让人感到它的诉求，但海王银杏叶片能治什么？六十岁的人三十岁的心脏和三十岁的人六十岁的心脏跟我有什么关系？我吃了它会给我带来什么效果？海王牛初乳是个好产品？可是它跟我的孩子有什么关系？　

　　海王这些产品的广告都做得挺漂亮，甚至挺让人震撼，尤其是“三十岁的人，六十岁的心脏”，让我们这些三十来岁的人感到巨大压力。

　　但是这些产品的广告都犯了一个错误：它没有明确告诉消费者，能解决什么症状。

　　做过多年医药保健品的人都知道，医药保健品“卖货广告”最重要的一点是：症状明确！

　　你必须非常明确地告诉消费者，你的产品能解决什么问题，即使是不允许说治什么病的保健品，你也得拐着弯说它能治什么病，不吃我们的产品将导致更严重的后果（恐吓）。这是中国保健品营销的硬性规律。必须按规律办事！我们要生存，要发展，必须清楚自己是做什么的，应该怎么做。

　　关于医药保健品营销中的“症状明确”，对于医药保健品业内人士来说，是常识性的道理，在这里我们就不多说了，大家可以看看中国卖得最好的胃药斯达舒，“胃痛，胃酸，胃胀，交给斯达舒”，也可以看一看身边报纸上的医药保健品的广告。

　　回个头来我们再看海王的几个产品。海王银得菲“治感冒，快”，这个产品的功效诉求较明确，恰恰是海王几个产品中卖得最好的；海王金樽，“第二天舒服一点”，它的功能诉求也做的可以，没能做起来更多的是它所进入的市场需求不足，价格太高，以及产品功效的问题。问题主要出在海王银杏叶片和海王牛初乳两个产品上。

　　海王银杏叶片，“三十岁的人，六十岁的心脏，六十岁的人，三十岁的心脏”，是给谁吃的？吃了以后，心脏会好？让我们三十来岁的人去吃它吗？好像我们还没这个必要吧，我们的心脏没毛病，如果有了毛病，我们得赶紧上医院，救命去，这时候谁会想起买银杏叶片去。如果它在这里能明确地诉求能解决几大症状，凭海王巨大的广告投放，也许能抓住一部分消费者。而对于六十来岁的消费者，它“软化心脑血管”的功能诉求也不够明确，基本上没给消费者留下什么印象。在不知道让谁来买，买来干什么用，能达到什么效果，这三个问题都没有解决的情况下，产品卖不起来就是必然的了。

　　在写这篇文章的时候，终于看到海王牛初乳强调它的“提高免疫力”功效的平面广告了。这是一个进步！保健品新品上市投电视媒体本身就是个错误，投30秒广告更是错上加错。拍摄制作精美的《行如风，坐如钟》篇电视广告即使创意再好，只要它不尖锐地告诉消费者海王牛初乳能解决哪些症状，就不能从消费者身上扎出血来，它的效果甚至远不如被广大广告人所笑话的“严迪”电视广告片。

　　药品、保健品广告向来被职业广告人所诟病，说它没有创意，制作水平低劣，可他们往往忘了一条：卖货才是硬道理。而药品保健品广告要卖货，就必须突出症状，让消费者根据自己的感受往上套，然后作出购买决策。突出症状，这是有效的医药保健品广告最基本要求。

　　通观海王的几个广告，犯的就是这样常识性的错误。

终端乏力

　　现在的商业竞争是一个全方位的竞争，比产品，比高空大媒体广告，比策划，比销售队伍，还要比终端竞争。是的，产品成为商品变现，完成“惊险的一跳”是在终端。从目前海王几个主销产品来看，虽有药品，但大部分是在药店、商超的终端销售。　

　　以前保健品厂家更多地是比广告投入和营销策划，如今终端竞争的残酷性和重要性，使终端策略变成一个重要因素纳入厂家视野，以至于有“终端为王”和“得终端者得天下”的说法。　

　　保健品厂家在前期扎实地做好产品，投入了不少广告费，营造好了市场氛围，使消费者产生了购买欲望，准备去购买，可是到了终端，由于终端营业员说法不当，或者竞争对手终端宣传做的好，就有可能会花落旁家。自己的广告投入可能就成了为别人做嫁衣了。终端临门一脚好不好 ，关系到整个销售活动的整个环节，这个重要的环节实现了，才能有结果，才能完成营销活动的整个闭环。因此卖场、超市、商场、药店的终端，便成了众多保健品厂家抢占的风水宝地。　　

　　历史上不少资金雄厚的保健品企业只知大投广告，而轻视了终端的管理，结果被竞争品牌抢占了良机，最终酿成大错。当年脑白金在大做广告的时候，不少竞品在终端坐享其成，这其中不仅有国产产品与进口产品，还有一些假冒脑白金，这些产品都混杂在一起，一起争夺市场份额。那些“假脑白金”根本不做任何电视报纸广告，只是把产品价格拉高，给终端回扣多一点。消费者到终端后，有些营业员为利益所趋引，就会极力推荐“假脑白金”，而消费者在终端受营业员的诱导下，本来意志就不是很坚定，听说所谓的进口脑白金不仅质量好，而且算下来每天花的钱少，就买了，从而分享本该属于脑白金的市场份额。这样的例子并不少见，今天的海王同样在犯这样的错误。　　　

　　从我们了解的一些城市的终端来看，海王的状况让人担忧。在终端，几乎看不到海王在这一块有什么形象包装，这与海王在高空大媒体的大投入形成了鲜明的对比。如果海王拿出一部分广告投入放在终端，其效果可能就会有所改变。

　　据我们在终端的调查,终端营业员除了对海王银得菲表述清楚外，其它的都不能准确表达。来到药店终端，当我们向营业员询问海王金樽时，营业员却向我们推荐其它品牌的解酒丸、解酒药之类，原因是功效差不多，但海王金樽的价格比其他同类产品却要贵的多。

　　终端调查显示：海王金樽、海王牛初乳巨额广告费的投入在某种程度上是在为别人做宣传。在海王强大广告媒体运作推动和科普教育下，整个解酒产品、牛初乳查品整体销量在逐步攀高，别的竞争产品量上去了，而海王的销量却增长缓慢。这不能不说是海王在经营上的失误。　

　　海王的终端工作有待进一步加强管理，建议海王对终端硬包装软包装出台一些明文规定和相应的奖惩措施；设立了督察体系，用来检查终端工作。海王只有把终端工作做得更扎实些，不给竞品太多的可乘之机，那样海王在整体销量上才有可能再上一个台阶。

温总监的鸡叫销售法

　　鹅：为什么买鸡蛋的人多，买鹅蛋的人少？

　　鸡：因为每次母鸡下了蛋，就会大声地叫，甚至不下蛋也叫；而鹅下了蛋却总是静悄悄的。　

一

　　“你小子，简直混蛋透了!迟到早退也就罢了，还满嘴胡说，编造理由……你嘴皮子很油啊，那么喜欢胡说，干脆去当推销员好了……”

二

　　就这样，小温被总公司发配到石家庄搞销售工作。其实小温知道，自己被流放并不是因为自己太油滑，而是因为言多必失和自己的机智敏锐使很多老前辈感到有压力—老前辈们喜欢只会低头干活的哑巴，而所谓科学管理只不过是他们为了达到自己的目的而使用的一套套把戏而已。

　　石家庄这个城市小温老早就知道。他上小学时，看过一部电影就叫《解放石家庄》；后来在佳新公司工作，对这个城市就有了更多的了解，知道这个省会城市以前风沙很大，还有骆驼。

　　佳新在石家庄有销售分公司，每年的销售量总能名列全国62个销售分公司中的三甲，当然这是倒数的。小温从女朋友的密友、品牌总监秘书嘴里得知：因为没有人肯在石家庄干，总公司本打算今年撤掉这个销售分公司，后来由于走背运的小温来了，使这个销售分公司又保住了。

　　小温的普通话很标准，可他偏偏带着广东味的普通话来到这里，他认为这样才是个流行的商界老手的形象。分公司只有五个人，出纳、会计、库管各一个，剩下就是小温和一个营业员了。小温对此还比较满意，因为在这里不会有人再训斥他了，也没有人再叫他小温了，同事们都称呼他温总，而且对操着广东味普通话的他充满了敬畏。

　　销售分公司在石家庄没有专卖店，只在当地的一家百货商场设立了专柜，批零兼营。这个商场的电器卖得非常火，几乎所有的国内彩电知名品牌都在这里设了专柜，因此竞争也就非常激烈残酷。

三

　　温总在彩电这个行业摸爬滚打了好几年，深知做好销售工作的三大法宝：喝酒、返点和降价。因为从质量和技术含量看，各家的同档次彩电几乎没什么差别。他既不会喝酒，又没有很大权力能给经销商什么好处，这可如何是好？

　　温总是有大智慧的人，“有条件要上，没有条件创造条件也要上。”这是他的座右铭。

　　时隔不久，公司发来一批新机型—数码9000彩电。温总看了看说明，又对比着看了看康佳、TCL等几家的货，一下子泄气了：“这不都一个样吗？”不过卖还得卖，不然就永远没有“还朝”的机会了。

　　怎么卖呢？温总心里一直有个大大的问号。

　　一天，一个客人在佳新的展品前驻足良久，听完温总耐心的产品介绍后，指着其中的一个样品问：“这个数码9000的9000指的是什么？”温总当时一愣，心想：如果老老实实说是品牌规格，估计就没戏了。于是便严谨地说：“这是数码产品的技术参数，9000在国内是相当高的了。你见过比我们这个参数还高的产品么？”

　　“没有。但为什么别的品牌都没有这个参数呢？”顾客很怀疑地反问。

　　“那是因为他们的数码彩电数码参数太低，大部分才3000到4000，不好意思标出来罢了。”温总深沉地小声说。

　　顾客半信半疑地看着他。温总又略作沉吟，指着顾客手里的纯净水说：“乐百氏纯净水知道吧，他们那个广告你应该记得， 27层净化。为什么别的纯净水做广告都拼命强调什么天然水质，没有污染，矿物质丰富等等，而就是不提多少次过滤，如何净化呢？就是因为工艺上比不过乐百氏。咱中国企业就会搞概念，从来不敢把真东西摆在桌上，9000，谁能达得到？”温总气愤地挥了一下手。

　　那个顾客对他的见解佩服得五体投地，并毫不犹豫地选择了佳新的数码彩电，临走还送了一瓶乐百氏纯净水给他以表谢意。

　　从那时起，他就把自己的座右铭更换为“科技以蒙人为本”。

　　很快，佳新专柜前摆了个大灯箱，上面醒目地写着“数码九千，真正高端”。初时，温总还经常需要给客户灌输9000概念，但没多久，不用灌输，就很畅销。人人都听说数码彩电好，佳新的数码水平最高；至于如何个好法和高法，谁也都说不出个大道理，只是众口一词：人家已经达到9000了，长虹才多少？零售的火爆，带动了批发，温总连续调了几次货都被抢购一空。接着石家庄分公司的人员也扩大到十五人，还增设了几个分销点。

　　事实上佳新的数码系列彩电在全国范围内卖得并不好，而石家庄销售分公司却出乎意外。这使佳新集团的丁总高兴得不得了，特意打电话给小温：“好小子，真有你的！我早就看出来你是棵好苗子。调你去做销售，就是让你好好锻炼一下。好好干，你现在是全公司销售系统的第一把刀了。再多作出点成绩来，我会考虑调你回总部担任销售总监的。”

　　小温乐得嘴都合不拢了。

四

　　但没过几天,小温又接到一个电话，就再也笑不出来了。电话是工商局打来的，原因是小温被其他品牌的商家联合投诉了。须知这当儿佳新已占据了石家庄数码彩电市场的大半个江山，其他商家当然不会坐视不理，于是便联合起来向工商局投诉，说佳新在产品销售上误导消费者，贬低同行业同类产品，属于不正当竞争。

　　解铃还须系铃人。小温知道要想摆平这事，首先就必须对同行的竞争对手有个交代。于是就设宴邀请石家庄同行的负责人。这些人小温都认识，同在一个商场，抬头不见低头见的，所以没费什么力就全请到了。

　　可是这些主都不好伺候，虽然吃着小温的，可是一点都不嘴软。可怜小温没有诸葛武侯的口才和学识，舌战群儒的结果以惨败告终。无奈，他不得不保证：今后绝对不在石家庄销售佳新的数码电视。那些老大们才表示，愿意化干戈为玉帛，既往不咎，放他一马。

　　此后，小温对不平等条约才有了较深刻的认识。

　　没有了数码彩电，佳新石家庄分公司的销售量一落千丈。为此，小温被丁总狠狠地了一顿。

五

　　好在数码概念很快就过时了，市场又刮起了“平面”风。一时间，各大品牌又都推出各种款式的平面彩电，一争高下，佳新当然也不例外。

　　很快，纯平彩电又成了彩电销售市场的主流。但是，不管是从价格还是从质量上来说，佳新都没有什么大的竞争优势，因此销量一直都不乐观。　

　　温总绞尽脑汁也找不出一个好的卖点。他前前后后、左左右右地仔细端详着自己的纯平彩电，却怎么也找不出比别的品牌好在哪里。看着、看着，他突然发现，样品机的屏幕上有一点烟灰，便随手去拂，可烟灰并没有掉，只是贴着屏幕往下移动了一些，想必是屏幕上附带有一定的静电。于是他用自己正在抽的烟对着屏幕弹了一下，结果大部分烟灰都吸附在电视机的屏幕上。“真讨厌，该死的静电！”温总心里骂着。一转念，心头却又大喜，连呼：“妙计，妙计，嘿嘿 嘿嘿-……”

　　第二天一早，温总亲自仔细地擦了擦纯平主流规格的样品机，并用一种（电脑用）显示器静电去除喷雾剂，对着其屏幕一通狠喷，然后擦了又擦。一边擦着，还一边哼着小调，乐滋滋的。营业员小李很纳闷：“温总，你今天有些不大对头啊，我去买个体温计来，给你量量？”温总笑着说：“什么不对头，我正常得很呢！今天心情好，让你开开眼，看看什么叫推销，嘿嘿……”　

　　卫生刚刚打扫完，就有顾客来了。温总亲自出马介绍，顾客果然是冲着纯平彩电来的。温总介绍得很简单：“现在市场上彩电的各个品牌质量都差不多，价格也差不多……我们的彩电是最重视健康概念的，绝对的高刷新率！能减轻视觉疲劳，有效保护人体视力……我们的辐射还非常低，能有效降低X射线对人体的辐射伤害，你看！”温总说着，就用自己的烟在电视机屏幕上弹了一下，烟灰纷纷落地，只有极少极少的烟灰沾在了屏幕上。他继续讲解：“看见了吧，辐射越小，屏幕的静电就越少。静电少了，烟灰基本上就吸不住了。你可以去别的品牌的电视上试验一下，就知道了。”顾客半信半疑地到别的品牌柜台去看，手里拿着温总给他点燃的烟。过了一会儿，那个顾客就转回来了，很痛快地交钱、提货，然后走人。

　　佳新纯平彩电的销量天天上升，在石家庄又一次卖火了佳新品牌。

　　一天，小温在商场里碰到康佳的分公司经理老罗，老罗问小温：“最近的顾客怎么都怪怪的？看的多，买的少，还总是偷偷地往我们电视的屏幕上弹烟灰……”

　　……　

　　没多久，由于业绩突出，小温被丁总调回佳新总部任销售总监。

　　温总监又换了新的座右铭：“销售的三大法宝：第一是蒙人，第二也是蒙人，第三还是蒙人。”

接招危机公关

　　1999年可口可乐比较烦，因为比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒事件；

　　2000年中美史克公司在中国遭到“审判”，同年11月，国家下发通知：禁止PPA！中美史克的康泰克被押上媒体的审判台，PPA等于康泰克的舆论几乎将中美史克在中国多年的经营压垮；

　　2001年是南京老牌食品企业冠生园的灾难年，虽然冠生园的经理吴震中称，他们是遭到了“知情的同行暗算”，因为用陈馅当新馅在月饼行业是一种普遍现象，但是冠生园的品牌却从此倒下了；

　　2002年，武汉森林野生动物园砸了自己的奔驰车，引发了大家对奔驰的服务和质量的置疑，奔驰公司在中国消费者心中的尊贵形象一落千丈。

　　每年都有企业遭受危机困扰，每年都有企业在重重危机中倒下，几乎所有的企业都惧怕危机，都在寻求可以预防危机和破解危机的办法。

　　如果将企业比作一个人，那么，企业的危机就是围在脖子上的围巾：有的企业被这个围巾勒伤、甚至勒死，但是也有企业将它作为服饰的点缀或者用来取暖。

　　凡事福中有祸，祸中有福。只要我们能够正确地面对危机，我们就可以将危机带来的负面影响降到最低点，或者将企业的劣势变为优势。

公关部的秘密任务

　　企业危机的出现，大多都是有预兆的，但是大多企业由于没有对自身问题的正确认识，所以往往是危机出现的时候才手忙脚乱。“凡事预则立，不预则废。”作为一个有一定规模的企业，可以说它的危机是时刻存在的：大到企业内正常的人事变动、新政策的推行、新技术的运用，小到开除一个不称职的职员等等都可能潜伏着意外危机或者将根深蒂固的危机引发。

　　事实上，大多数企业和冠生园一样都是等到危机无法收拾的时候才出面调停，但是往往大势已去，难以扭转乾坤，那么怎样来避免冠生园的问题呢？

　　1、公关部的一项秘密任务。

　　很多企业的公关部都停留在发布企业新闻通稿、接待媒体采访等烦琐的事务性工作上。这样的公关部最终沦落为企业和媒体的金钱交易部门，没有策划能力、没有对企业的全局把握和洞察能力。所以当问题出来的时候，这些人除了花钱去买通个别记者之外，没有什么根本性的公关能力。

　　但是也有一些企业的公关部门自觉地承担着一项秘密任务：在广大的媒体群落中搜集一切和自己的企业和行业有关的信息，包括不利的和有利的。然后将这些信息进行分类整理，为广告和企业宣传制定针对性的公关方案，包括做一些或大或小的公关活动等等。

　　冠生园的企业理念是：人兴园，业求生，品争冠。但是远在1993年合资改制的时候引起的机制变化已经给这个企业后来的出事埋下了伏笔，这个管理理念的冲突在2001年的年初就已经激化了，而且这个时候制造“黑心月饼”的大企业正在受到媒体的普遍关注。但是，冠生园的公关部却没有嗅到这个味道，等到问题出来了手忙脚乱就是必然。

　　2、每天重复的三件事。

　　针对危机公关，公关部每天要重复和认真做的有三件事：

　　A、 和媒体记者聊天。

　　聊天永远可以收到比较好的效果。由于财经媒体的记者大多进行相互交流，如果有新的新闻动向，几乎任何一个在市场上活跃的媒体记者都耳有所闻。如果有选择地和一些记者沟通交流，所有不利或者有利的公关素材必然就会摆在你的面前。

　　成一虫和海尔的事情绝对不是偶然，事实上在2001年，就有好多记者在关注海尔的问题，一些负面的东西也在网上流传过。这其中有纯粹的记者客观的观点，也有一些竞争对手的恶意讽刺。问题出在海尔对此苗头的危害性和爆发性估计不足，在国外媒体报道产生负面效应之后才动手公关。虽然说这个事情最终取得了很好的公关效果，但是如果事前和一些记者沟通得知这个危机即将爆发，而将自己的国际化路子在CCTV上提前3-5个月播放的话，估计成一虫的文章就会显得苍白无力，竞争对手的恶意中伤也显得无聊。

　　B、 关注企业内外的利益变化趋势。

　　大多数危机的产生都是因为企业的变化使许多人受到了利益伤害，这种伤害很可能产生矛盾冲突而被媒体嗅到，而且这种冲突最容易被当事人告知媒体，甚至会写成文章被媒体采用。所以公关部门一定要紧盯企业的政策变化给哪些人带来了利益损失，然后与人力资源部门沟通，将内部矛盾尽可能减到最低。

　　科龙的人事变动本来是企业内部的事情，但是这个变动使得许多人的利益受到了伤害，于是大家将个人得失抱怨到媒体，最终引来了媒体对企业高层的普遍批评。屈云波在科龙的遭遇可能与此有很大关系。

　　C、 进行全员公关。

　　在营销上有个全员营销，很多企业将此理念深入企业，收到了很好的效果。我们这里提倡的全员公关也是要求公司的全部员工都有公关概念，工作直接或者间接的要为公关的目标服务。

　　河北某地有一个大型的食品企业，在公司内部有一本要求全部员工学习的公关小册子。小册子有遇到哪些问题我们怎么处理，遇到什么样的问题我们怎么样回答，哪些东西是可以对外宣传的、哪些是不能宣传的、哪些是坚决不能说的等等。这个企业的做法虽然有些老土，但是在企业的公关统一口径中起到了很好的作用。这个企业从2000年以来遇到了很多麻烦：效益滑坡、管理层震荡、产品质量有问题等等，但是除了个别媒体捕捉到一些小道消息之外，这个企业并没有遭遇危机报道的滑铁卢，在和这个企业的宣传部门沟通时，其宣传部门的负责人感慨万千：是啊，这个小册子最起码保住了这个企业的品牌美誉。

　　如今，这个企业正在和北京一家高科技公司商谈合作，合作的筹码就是这个小册子保存的企业品牌。

将危机在萌芽状态消灭

　　很多在企业做公关工作的人都抱着一个观点：做公关就是做广告，需要大量的资金投入。事实上，广告和公关的区别是很大的：广告专注的是诉求，公关借助的是沟通；广告张扬，公关内敛。区分了广告和公关的内涵，我们就做对了一半。只要将所有的问题定位在沟通上，那么我们就有可能用最低的成本来消除危机。

　　1、 对面临的问题做一个全面、系统的把握。

　　如果你已经发现了危机的苗头，千万不要手忙脚乱，也不可掉以轻心。你需要立即做的就是赶快将危机扩散的范围进行调查估计。在确立了范围之后你才可以发挥你的公关沟通才能。

　　2、 在沟通的基础上找方法。

　　公关的最高境界无疑是行云流水、任意所至。但是如此挥洒自如背后是公关的基本功：沟通。巧妙地运用了沟通，你的公关活动就必然会取得很好的效果。

　　笔者曾经和北京一家号称国内软件连锁第一的企业作过交流，这家企业公关部的功夫可见一斑。当得知是一个有关企业问题的负面分析时，这家企业公关部的一个女孩给笔者打了好多电话分析稿件，最后甚至拿出了这个事情如果处理不好她有可能失业的情感攻势。最后由于这个稿子本身的原因没有刊登，但是我还是认为也是公关的结果。因为如果没有这个女孩对稿件的精辟分析和独到见解、没有她的执著，我们是不可能对这个稿件的幕后背景得出新的结论的。

　　3、 快速三板斧。

　　任何事情都有策略解决，兵来将挡、水来土掩，所有的策略都有招法解除，唯快无解。对所有的危机的处理办法都应该采取尽可能快的解决方案，这是处理危机的最高宗旨。对于萌芽状态的危机大多可以采用以下步骤：

　　A、找到危机源头。

　　找危机源头很好找，可以说只要是个有心人就立即可以找到。

　　B、消灭危机源头。

　　对危机源头的处理方法很多，但是目的只有一个，就是控制这个源头或者消灭这个源头。

　　广州某大报曾经报道了某企业产品的质量问题和技术问题，由于这个报纸在全国的影响很大，给这个企业的销售造成了很坏的影响—危机产生了！面对危机，这个企业立即在这个报纸上投放了50万元的广告。于是这个报纸精心策划的连续报道被全部否定了；对于已经发表的文章造成的影响，也因为这个广告的投放使消费者反过来指责媒体。

　　据说今年的3.15本来是对国内一家广告十分猖獗的保健品企业的大曝光，但是这个企业在央视的预告中发现了危机，于是立即采取了许多办法，最终使这个危机源头胎死腹中。

　　C、大面积消毒。

　　大面积消毒是对已经造成的影响做观念扭转，这个工作的重点是和大众沟通，影响大众的观念。

　　在国内对海尔的国际化讨论变味之后，海尔立即在中央电视台做了几期有关海尔国际化的专题报道，这个报道对扭转传媒方向和稀释媒体追踪起到了很好的作用，体现了这个企业在公关上的老到。

危机发生怎么办

　　1、 成立危机公关小组。

　　当危机出现的时候千万不要惊慌，首要的问题就是赶快成立危机公关小组。一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。在这里要千万注意的是，在危机情况下一定要把握住宣传口径的一致，作为公司的直接领导人和企业老总千万不能随意发表言论，以免给媒体和大众落下口实。

　　脑白金的危机始于《智囊》2001年12期揭示了其营销本质之后，《南方周末》和南方许多报纸先后做了深入报道，但是史玉柱始终没有在媒体上乱讲话，而是采取低调的方式将脑白金的问题推到民营企业需要宽容的社会形象等方面，给人一种受了委屈的感觉，最终平息了这场危机。

　　2、 接招的四个条件。

　　问题出来了，就不要回避，要大胆地接招。但是在国内敢于接招的企业并不多，原因何在呢？

　　A、没有媒介的洞察力。很多企业的公关部除了和媒体的朋友吃喝之外的任务就是在新闻发布会上给媒体红包，完全没有专业精神。事实上，健全的公关部首先是一个对媒介十分精通的部门，知道如何运作媒体、制造新闻。

　　在温州一家热水器企业的公关部经理在一年中花了企业15万元，做了四次大规模的公关活动，发表了60多篇报道，间接给企业创造了1000多万元的收益。但是，他的前任却曾经花了100多万，但是只做了10多篇报道，还惹出了许多事端。

　　笔者和这个公关部经理交流时，他坦率地说：“这个主要来自我对媒体的把握，因为我的好多文章本身就十分适合媒体的价值标准。至于危机，具备了媒体的观察力，在危机还没有出现时，你早就有所感觉了，感觉了当然就在萌芽时将危机消灭了。”

　　B、良好的媒介关系。在国内可能除了海尔和脑白金之外很难有企业在媒介有良好的关系网，这个除了公关部门的人员素质因素外，与这个企业的文化氛围也有很大关系。

　　无锡小天鹅的徐源十分乐意和媒体的朋友打交道。只要是媒介中人，如有采访，工作再忙他都要周详照顾，其豪爽的性格和真诚的为人得到很多媒体朋友的赞扬，当然更重要的是给小天鹅结交了好多善缘。

　　可以想象，如果小天鹅遇到大的危机时，徐源的能量足以将危机趋势扭转。

　　C、政府资源。对政府资源的利用和把握一直是很多企业头疼的问题，但是不管你有多头疼，在遇到危机的时候你都必须借助政府资源。

　　沈阳飞龙的公关失败无疑是和政府资源有关，为了扭转危机趋势，姜伟走了这样一步险棋。虽然最后飞龙被“无罪释放”，但是这个企业付出的代价却太大了。

　　D、公关公司的指导。只要政府资源没有大碍，媒介关系又十分良好，而且自己企业的人才足以洞察媒体的运作规律，那么，这个企业就具备了接招的条件。但是如果你的任何一个地方有问题，那我还是劝你和专业公关公司合作。甚至你的三个条件十分成熟也最好听听专家的意见。

　　3、 接招的方法。

　　谈到方法，很多人就会想起段永平的名言：最厉害的招是没有招的招。事实上，令狐冲剑法的变幻看似没有招法，但是却有着良好的根基：独孤九剑的基本法则。段永平在步步高之所以能够成仙，其在小霸王基本功的修炼是功不可没的。

　　寻求无招胜有招的境界固然重要，但是接招的基本法则却还需要练习。

　　A、 充分利用媒介资源。

　　危机公关指的就是当企业遇上信任、形象危机或者某项工作产生了失误时，企业通过一系列的活动来获得社会公众的原谅理解，进而挽回影响的一项工作。由于社会公众受媒体的影响很大，因此，危机公关在很大程度上就是针对媒体所做的。所以说当危机产生的时候，最需要的就是立即利用手中的媒体资源让其保持沉默。然后就需要找到危机的源头。

　　B、 寻找源头。

　　和萌芽状态的危机处理办法一样，当危机已经如火如荼的时候，办法仍然是从寻找源头开始，因为寻找源头的过程就是你决策的过程。

　　如果源头是一个弱势阶层，就采取强压政策，如海尔对成一虫的诉讼；如果是强势阶层，则可采取亲和政策，如沈阳飞龙的教训。

　　C、 联合行业或者政府。

　　政府的形象永远是民众最相信的。如果有一些危机十分难缠，你可以尝试着和政府公开公正地合作，让政府出来表明企业的心迹。

　　在“莫忽视微波炉的危害”这场谣言传播中，格兰仕遭受到的可能是比窦娥还大的冤屈。然而，喊冤可能博得同情，却无法确保雪冤，真正获得有关部门动容支持的是“不正当竞争正在推毁一个行业，规范竞争环境势在必行”—格兰仕忍冤站在一个行业的高度发出的呼吁，最终，格兰仕的作为引来了政府的高度重视。当然谣言的影响也在政府的参与下得到了最终消除。

　　曾经有一段时间，“黑心肉”—病猪、死猪的肉在北方的一个城市泛滥。媒体曝光后，所有的肉食品都没有了销路，这很快影响了这个城市的一家肉联厂的生意。于是这个肉联厂立即和当地的工商部门、卫生防疫部门联合推出放心肉，买肉现场有专门的防疫部门人员检验，这个肉联厂就因为这事，最终将这个区域的好几家肉联厂兼并。

　　在中国的彩电大战中，中国的彩电企业和政府的联合公关曾经也十分风靡，给我们留下了好多有价值的案例。

　　D、 敢于剖析自己，敢于承认错误。

　 中国有句俗语：能屈能伸大丈夫。但是有好多企业却配不上大丈夫这个称号，总是对媒体的质疑神经过敏。

　　TCL的李东生可谓大丈夫一个，其在2002年的《中国企业家》上曾经对TCL的问题大胆剖析，让好多媒体的评论家大跌眼镜。但是，这个分析却中和了一些媒体对TCL的批评。

　　任正非也是一个大丈夫，在几乎所有的媒体将目标锁定华为的时候，任正非抛出了《华为的冬天》，引领了媒介风标。

　　E、 疏导。

　　治水在于疏导而不是堵截。大禹因为明白了这个道理最终被人万代颂扬。危机公关也需要疏导。

　　公关界人士对“砸奔驰”公关败笔有诸多评论，但最不能容忍的失误是：对用户无端指责和威胁，使公司很快在公众中形成难以磨灭的傲慢自负的形象。

　　在“砸奔驰事件”中，奔驰公司的所有声明都有对消费者的指责，并给予它令人难以接受甚至反感的定性。第一辆奔驰被砸后，奔驰公司的声明是：“极端的、没有必要的行为”、“非理性的而且无意义的举动”、“不必要且侵害我公司的权益的行为”。几顶大帽子盖下，又没有实质性的解决措施，连旁观者都看不下去。

　　在第二辆奔驰被砸后，奔驰的指责几乎升级为外交恐吓：“希望王先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响。”此时，奔驰给人的联想只有店大欺客和蛮横自负，结果使自己为解决这一事件做的很多努力都付诸东流。

　　奔驰认为自己的力量可以阻挡洪水，但是洪水却将奔驰公司憎恶的形象印在了中国消费者心中。

速度胜过微笑

　　很多公司至今还没有意识到这个问题，他们只看到了今天的消费者比过去要难伺候得多，但却没有看到他们的要求其实还没高到哪里去，大部分人的要求只不过是方便和快捷而已，因此对于商家来说，超级服务和顾客超级满意并不难，只要你先完成快速的服务。

　　上半年，接受了一个服务行业客户的委托，希望能够给他们的客户服务体系注入一个新的理念，以吸引消费者和区别同行。客户要求我一星期左右将一个新鲜、热辣的独特服务理念捧到他们的面前，因为他们和其他的客户一样：很急。

　　一周之后，我如期提交了方案，那就是“SS”的服务概念，具体地说是：从“speed service”（快速服务）到“super service”（超级服务）。

　　这个概念的提出是基于我的一次医院服务经历：一天，我感觉眼睛不舒服，就在一大早去了一间较知名的大医院“维护”一下。由于很多年都没有进医院了，在一楼排队挂号的那一刻，我非常惊喜地发现医院已经实行电脑挂号了，你只需要在挂号之前填写一张个人信息单（简单到只需要姓名和性别基本上就可以了），交给挂号人员，她就能马上将它输入电脑，并打印出一式三联的个人就诊信息单据，上面包含了姓名、性别、编号、就诊科室、收费标准等，连同空白病历卡和医生处方单，你就可以直接去就诊了。

　　我急匆匆地直奔四楼眼科，到了眼科之后，又发现原来连排队都不需要了，因为医院的电脑已经联上网了，在挂号时就已经将进同一个科室候诊的人按照挂号的时间先后顺序进行了排列。在眼科的门口，一位护士指着桌上的一台电脑说：“你排在第五位。”而我也不需要再站着排队了，周围有一排椅子，我可以坐在椅子上休息，或者估计一下时间，到周围走走，等轮到我的时候，护士会叫我。

　　终于进了眼科诊室，大夫初步看了一下我的双眼，告诉我要用机器详细检测一下，须到隔壁的交费室先交15元的检测费，于是我赶紧去排队交了钱。再进到眼科诊室，这时已经有其他病人在就诊，我只好在旁边再等一等，等到我时，医生带我到里面的房间用仪器检测了一下，告诉我属于眼睛感染，须滴一些眼药水，于是他就在处方单上开了两种眼药水，交给我。

　　接下来，我再回到一楼去划价和取药。在划价处又排了一次队，划价小姐告诉我，其中的一种眼药水可能已经没有药了，要我最好到隔壁的西药房去问一下。于是我从队伍中出来，又去西药房排队，果然已经没有药了，我问药房小姐该怎么办，小姐告诉我：“你最好叫医生再看看能不能给你另外换一种药。”

　　我只得再次从一楼回到四楼眼科，再次排队，医生再次开新药。

　　剩下的故事我就不用多说了，再次划价，再次拿药，好在这一次医生开的药全部都有，如果不然，我又要再跑一次四楼。

　　这次看病的经历引发了我的思考。在整个过程中，前面几个过程，例如挂号、排队和各楼层分别开设收费室等都让我深刻感觉到了医院的服务水平和效率由于计算机信息系统的使用而有了很大的提升，但后面的划价、取药、再开处方等过程却让我感到烦琐不堪，既浪费时间又十分疲惫，好在我的病症并不严重，如果是身体十分虚弱的病人，可能就经不起这样的折腾了。

　　其实，在我看来，上述过程只要医院解决一个问题，就会使病人少排几次队，少爬一次楼。那就是在医生的桌上再摆上一台电脑，与划价和西药房联上网，在开处方之前查阅一下药房是否有药，就可以避免开出药房没有的药来，病人只需要一次划价和取药就能完成整个过程，既简单又方便。当然，这可能会涉及到服务业的业务流程问题，这是另外一个话题。

　　在此，我想重点讲的是，作为一个今天的消费者（病人也属于消费者的一种），他们真正关注的是什么？而提供服务的公司又应该怎样来回应这些消费者的要求和变化？

　　答案是：速度。

　　作为一个新消费者，我们大家都会有一个共同的感受，那就是我们缺少时间和耐性，我们每天忙忙碌碌，能够在一小时之内完成的事情，我们决不会把它拖到两个小时。

　　在最近出版的美国作者戴维·刘易斯和达瑞恩·布里格的《新消费者理念》(The Soul Of The New Consumer)一书里，他们也将新消费者的特征描述为：缺乏时间、缺乏注意力、缺乏信任度，其中缺乏时间更是摆在了第一条。具体表现为：新的消费者有太多的事情要做，面临着日益激烈的商业竞争和工作场所内外日益加剧的社会竞争，消费者缺乏家庭劳动的分工，大家都在不断地挤压时间等等。因此，我们今天真正需要的是接受方便而快捷的服务。

　　以我粗略的观察所及，大部分的国内服务行业都还没有真正意识到这一点，为了吸引消费者和制造噱头，不断地喊出一些脱离现实服务水平、空洞又玄虚的口号，例如：与客户进行心的沟通和交流、微笑服务等等，我不否认这些都是很好的理念，都深刻地强调了全心全意为客户服务的精神，但究竟有没有人真正站在消费者的角度认真思考一下消费者是否需要？以及我们如何从行动上去实现？

　　在这里我想讲一讲我经历的另外一个航空公司的案例。

　　前一段时间，我曾经乘坐一家航空公司的飞机从深圳飞往长春，中途停北京，但由于天气不好，风大，飞机在北京上方盘旋了很久，仍然无法降落，最后只得转飞到天津降落。因为天津离北京比较近，考虑到部分到北京的乘客可能要赶时间，航空公司还特别在降落后安排了一部大巴免费送自愿在天津下机的乘客去北京，有一小部分乘客下了飞机，但大部分乘客不愿意乘坐大巴，仍然停留在飞机内等再次起飞。但飞机迟迟没有起飞的消息，问乘务员，也给不出具体的起飞时间，只说：“北京风大，何时能起飞无法确定。”在此期间，乘务员和机长等人员不停地来向大家解释和说明。当等待时间到了30分钟左右的时候，很多乘客已经十分不耐烦，开始向乘务员发脾气。令人感动的是，机上的空中小姐一直都保持着微笑、耐心给乘客解释和服务，但始终难以平息乘客的怒气。整个等待过程充满了火药味，任凭乘务员如何解释，都无济于事，个别乘客最后竟然说出“真希望你们航空公司今年倒闭”的话来。虽然飞机在两个半小时之后还是起飞了，但顾客的抱怨情绪却一直在持续。

　　从这个例子我们可以看到，飞机上这一群训练有素的乘务员也真正做到了我们前面所提到微笑服务，也在非常真诚地与乘客进行交流，甚至部分客户感到饥饿时（按照飞机上的规定，此时已经不再提供餐点了），她们主动拿出私人储备的饼干给乘客，但还是因为不能准时起飞而得不到客户的原谅。这是为什么呢？

　　还是因为时间和速度。

　　这些乘客如果是星期六或星期天在家里呆坐半天或一天，他们也不会不耐烦，为什么在飞机上仅仅等待两三个小时就会暴跳如雷呢？当然我们不排除有赶时间的因素在内，但也同样还有很多顾客就是不赶时间也不愿意在接受服务的过程中长时间等待（这里有环境和压力等复杂的因素存在）。自然地，在这种焦躁的心情下，作为与乘客素不相识的乘务员，你的微笑对他没有吸引力，他也不愿意与你进行所谓的“心”的交流，他唯一希望的是你尽快帮他解决问题，迅速到达目的地。

　　由此可见，今天的消费者对于时间和速度的要求越来越高，在接受服务时，他们更多地是希望在有限的时间内迅速地解决问题，然后迅速地走人，他没有时间关注服务员是否微笑（他可能也希望服务员速度快得没有时间对他微笑），只要服务员不怒目相视就可以了；他也没有心情和服务员去进行更深的心灵交流，因为他可能出于安全和防备的心理害怕透露个人的隐私（不可否认，现代人的安全感是越来越低了），当然医生和病人除外。

　　很多公司至今还没有意识到这个问题，他们只看到了今天的消费者比过去要难伺候得多，但却没有看到他们的要求其实还没高到哪里去，大部分人的要求只不过是方便和快捷而已，因此对于商家来说，超级服务（super service）和顾客超级满意并不难，只要你先完成快速的服务（speed service）。这一点，美国的联邦快递是一个很好的例子，它的服务人员很少和客户接触，但由于准确、安全和快捷赢得了顾客的心。

　　那么如何才能做到快速的服务（speed service）呢？最好的方式当然是进行业务流程的重新组合和优化调整，除了内部的业务处理之外，在处理顾客“等待的痛苦”这一棘手问题上，国外的心理学专家给了我们一些很好的研究成果，很值得我们参考和借鉴：

　　有关等待时间的7项原则：

　　1、等待时无事可干比有事可干感觉更长；

　　2、过程前等待的时间感觉比过程中等待的时间更长；

　　3、焦虑使等待看起来时间更长；

　　4、不确定的等待比已知的、有限的等待时间更长；

　　5、没有说明理由的等待比说明理由的等待时间更长；

　　6、不公平的等待比平等的等待时间更长；

　　7、服务的价值越高，人们愿意等待的时间就更长；

　　8、单个人等待比许多人一起等待感觉时间更长。

　　当然，我们也要防止speed service走入误区，这里的误区主要是指商家一味地强调服务的速度和快捷，却忽略了另外的一些问题，而这些问题可能又将导致部分客户新的抱怨。

　　前一段时间我的一个朋友很高兴地对我说，她经常存款的一家银行通知她去取贵宾卡，由于她很早就在这家银行存款，因此符合了这家公司新近推出的大客户政策的贵宾资格，其中一项优惠政策就是到银行的各营业厅窗口办理业务时不需要再排队了，可以优先办理。

　　过了几天，这位朋友又很沮丧地说：“这个贵宾卡也不好，害得我被很多顾客骂。”我就问她：“为什么？”她说：“这家银行也没有专门为大客户开一个窗口，我今天去办理业务的时候，看到普通窗口排队的人很多，我就问营业厅的值班经理持贵宾卡是否需要排队？他说不用，可以第一个办，我就直接走到窗口办理，办是办了，却没想到遭到后面排队的人的集体责备，我回头看看确实让人挺不好意思的，还有老人和抱小孩的，我以后还是老老实实排队吧。”唉，顾客对公司的服务是满意了，却没想到顾客与顾客之间却发生了纠纷，这又能怪谁呢？

　　如果我们要让消费者超级满意，那就加快服务的速度吧。