追求不确定之美---人物访谈

鱼啊

　　采访吕总是在北京中关村附近的上岛咖啡厅里。吕总告诉我他经常会在这样的地方思考一些问题，甚至很多文字、报告也会在浓浓的咖啡香氛中一蹴而就，这让我想起欧洲人对咖啡的态度，咖啡对于他们不再是种饮品，而是感觉、是智慧、是空气更是生活，由此不难理解吕总这位不折不扣的LOHAS族，崇尚Do-good、Feel-good、Look-good的生活品质，我们的谈话也是在吕总打球约会中结束。追求永恒的不确定，创建了勺海的北大人，同样的契机实现了勺海一个又一个梦想，正是这份不确定的完美再次预谋勺海不凡的未来……
　　国营电子集团公司――确定的未来
　　吕亮明：研究生毕业后，我分配到电子部下面的一个国有集团公司，它好像是个副部级单位。刚进公司的时候，我在总部办公室任职，主要职责是利用我的特长，给部里写汇报材料、为公司内部报刊撰稿，还是集团共青团工作的负责人，应该说，这是一个很好的开始------体面的公司、蛮不错的收入和福利、上司的赏识和重用，一切都来得很顺。上班一年多内，我完成了结婚生子、在当时让人羡慕的“高尚社区”方庄拥有一套房子、并装上了象征社会地位的电话和空调。对于寒窗苦读18载，从外地农村来京、除了一只空空的行囊外一无所有的我，望着自家22层楼房里透出的灯光，感觉自己真的成了“北京人”，这也正是我多年的梦想！这样稳定的“幸福生活”似乎刚拉开序幕，有时候也不免也在想：难道我这辈子就这样了吗？
　　工作中，有件事情对我触动很大。1994年，我成为集团公司一个非常重要的角色---分房领导小组五成员之一，那是最后一批福利分房，人们为了一套房子进行了空前惨烈的争斗：公示、相互揭发、彼此披露对方房源，原来温情和谐的同事关系一夜之间不见了！一下子，你会感觉到很没意思。但也许三年后，我就是他们其中的一员，顺利的话五年后我就是他们中的某个处长、十年后呢？似乎自己的未来都已经被安排好！这其实和我真实的想法背离很远，我是要自己做点事情出来的。接下来的一年多，我在集团内部跳了两次槽，分别在财务部、公关信息部任职，为日后的创业做准备。但要真正脱离这个“福海”跳到“创业的苦海”是一件很不容易的事情，这时候集团公司正好为我们少数年轻后备力量分房，这无疑是个巨大的诱惑，但同时我也清醒的认识到，如果我拿到这套房子的话，可能就再也没有动力出来创业了，我这辈子真的就那样了。于是我依然把自己的工作给停掉了，没有给自己留后路，尽管有点残酷，但毕竟是一个充满不确定性的起点！
　　学会创业------派力营销
　　吕亮明：在国有电子集团公司，我交了很多很好的朋友，他们中很多人都出来创业：有集团的销售冠军、有做软件的，还有象屈云波这样搞营销策划的。老屈比我晚一年进集团，但比我早一年出来创建派力营销策划公司。我当时对什么是营销、什么是咨询还懵懵懂懂的，但我直觉告诉我这是一个适合我的行业，从著名的国营集团公司辞职出来到非著名的刚创业一年多的派力，这是一个巨大的落差。
　　最初的派力在一所中学教学楼里的厕所旁，夏天的时候，每天下午西晒强烈、苍蝇飞舞、尿味冲鼻。老屈是一个很有毅力、很吃苦的人，他就在那样的环境里一手拿着毛巾擦汗，一手握笔修改他的第一部营销书稿，没日没夜。他邀我出任派力副总，公司共5人，当时一个月工资才700块钱，中午不管饭，每月要扣100元。不过老屈自己每月也只拿800元、也扣100元的午饭费！他把自己多年的积蓄拿出来、还借了很多钱来创业、走了很多的弯路，赔了一年多的钱，才真正找到自己要做什么，我去的时候，实际上最痛苦的日子已经过去了：对于一个初创的公司来讲，最困难的不是忙不过来，而是无事可做，看着房租、办公成本、人员开支哗哗的往外流、没有进帐、没有希望，这是最痛苦的。
　　在国有集团公司的时候，出差有人为你准备机票行程、车接车送、前呼后拥、狐假虎威，很虚荣，仿佛自己就是大爷；在派力，没有人知道你是谁，办什么事别人都是你大爷！原来认为自己很牛、现在不牛了，你感觉到你跌入社会的底层，不适应啊！但静下来的时候，你会觉得踏实，毕竟你站在一块坚实的石头上，这块石头就是真正的你自己，尽管这块石头陷入泥团很深。
　　我在派力的时候干了两件事情，一是做书，二是卖书。做书就要跟纸厂、印刷厂打交道。上世纪九十年代中期纸张特别紧张。我负责去买纸，从北京到山东禹城---据说是大禹的故乡，我坐在驾驶室里陪着司机，怕他睡着了，我们一晚上开了500多公里。由于纸张供不应求，等着拉货的车很多、纸厂的乡镇企业家很久都没有过这么好的日子了，所以很牛，要见他的面比见部长都难，毕竟搞了多年的社会调查，我第一次总算顺利的把纸拉回来了，但第二次就没那么幸运了，农民企业家把潮湿、劣质的纸加价给了我，根本就没法开印。
　　我在派力干的另外一件事情就是卖书。我负责东北片区销售，二十天，跑了七个城市。主要是和各地新华书店打交道，介绍书籍、有什么特别之处、折扣、结款方式、还有对他的利益，结果是要么签单要么走人，后来我总结，其实这就是在建销售渠道。我先到哈尔滨、再到长春、沈阳和大连，过海到烟台、青岛和济南，如果是旅游的话这是一条不错的路线。但我是在销售，每天都在算账，今天推销了多少本、折扣如何、利润是多少？如果订量大，就可以吃得稍好一点、住好点或者可以奢侈一把去打车。最惨的是在长春，尽管长春是一个文化城市，书应该好销，可是跑了五家店后，没有一家成交，当时人们对市场营销根本就没有兴趣。由于没有任何业绩，当晚就住在长春火车站旁的一家大车店，10元一晚上，三十几个人挤在一个屋，呼呼的睡，心安理得：这样的成绩可不就值住大车店吗？
　　在青岛的时候，一个陌生人改变了我的想法。青岛的业绩还不错，终于可以住32元一晚的3人间了。和我同住的人是任丘的一位商人，我和他素不相识，两天后我们可以一起聊天了。聊派力、聊未来的打算----其实很多东西都是在重复老屈讲的那一套，我没有自己的想法，那个人很不客气的给我指出来，他说你现在还没有找到感觉。我问为什么呢？他说你所有未来的打算，都是建立在依靠别人的基础上、没有你自己的东西，你不是创业、是在跟别人打工。我仔细琢磨了这个陌生人的话，的确他是对的，我应该有自己的特长、做自己的事。
　　不过，应该承认我在派力最大的收益是学会了怎么创业------老屈是一个有毅力、能吃苦、踏踏实实做事的人，他用他的实际行为教育了我，这是做好一个企业最基本的素质；当然还有一个收获就是把错误犯在了派力-----我犯错、老屈买单！老屈的宽容，使得我们友谊一直持续到今天。
　　学会放弃――源流
　　吕亮明：在派力半年后，我选择了离开派力，我是学社会学的、社会调查是我的本行，我希望找一个和自己专业相近的行业。正好闻佳平（源流现总经理）得到一同学的支持，创办源流，我打定主意，用两年的时间协助他把源流做大。
　　我在源流没有股份，钱也不是很多，每天都加班，我的确是把这个公司当我自己的公司来做的。我先和闻佳平一道，把派力做书的一套经验搬过来，策划并编撰了5本书（计划出版社出版）；然后才真正转到市场调研行业来，尽管有社会调查的经验，但毕竟没有市场调查的经验。
　　我在源流最主要职责是跑客户。由于有卖书的经验，做客户就比较有底。当时没有像样的公司介绍、没有PPT、也没有笔记本电脑。自己拎着一个包，拿着几页公司简介，一家家陌生拜访，每天坚持拜访2-3家客户，这样持续了大概三、四个月，和不同类型的客户打交道，比如广告公司、直接的客户、大的小的怎么谈，和不同部门、不同性格的客户应该说什么，怎么听客户说？在累积上百次经验后，心理承受力、敏感把握客户需求、客户对公司要求是什么，都有个基本的判断，更重要的是有了自信心和自己的想法------这不是原来在国有公司狐假虎威似的盲目自信、也不是在派力人云亦云似的盲从，而是经过实践摸索、靠自己思索和判断后的、属于自己的东西。
　　一个偶然的机会，让我选择离开源流。做了8个多月客户销售工作，其间有所斩获，但客户单子都不大；到第9个月的时候，有个意想不到的、好几百万的大单，终于降临到源流，这也直接促使我爽约、提前一年离开源流。我没有参与这个单子运作，意味我放弃这个项目的提成、加薪、项目奖金和年终奖励，但我收获的是，坚信这个行业有前途、自己的做法是正确的！
　　真正的起点――创立北京勺海
　　吕亮明：当我要从源流出来的时候，闻佳平从苦口婆心、同学之情、君子守约、到几乎“胁迫”的手段都用上（当时不愉快，但不久就正常了，毕竟是同学和好朋友），要做自己的事情的强烈愿望占上风，我和蒙晓平等五位同学一起创办了勺海。我自信对这个市场很有感觉、在别人那里犯过错误、从派力出来后具备了创业的素质：能吃苦、没有幻想、脚踏实地、北大中长跑冠军培养的毅力、到源流后累积的市场经验都是我创业的很好基础。这是一个真正的开始。
　　创立勺海的时候，我们5个北大同学，只有我一个人是专职的、他们都是兼职，但都很投入。北大西门有个勺型小湖叫勺海，夏天的时候长满荷叶，那个地方也是我上学的时候经常读书、静思的地方，也是我们第一次股东会议的地点。创始人之一的杨力伟贡献给公司一个贴切的名字------勺海。勺海有这样几层意思：我们创业者都是来自北大，这是对母校的一种纪念、其次调查讲究抽样科学性，以勺取海，和抽样相近；再次古代航海的司南就是罗盘上有个勺子，这也和我们追求研究应用型相符合，另外我们把北大校训“勤奋、严谨、求实、创新”作为公司的经营理念。我觉得这个对于我们市场研究行业很贴切。首先你做这个行业必须要勤奋、态度要严谨，还有就是要讲究实效，那理论运用到实践中来，这就是求实，创新就是你不断面临新的行业，新课题、新的问题、新的方法，你不创新不可能。
　　初试牛刀――北京勺海雏形
　　勺海是1996年9月份成立的。我们创业团队组合还是不错的，有技术牛人、有教社会学的老师、有精通调研方法有较多经验累积的媒体编辑，我负责客户和市场。不过在前几个月，我们经常争吵，大家都没很丰富的经验、但都很牛。我是总经理，负责具体的事务，所以经常有错，也经常“挨批”，我有很好的“消化批评的系统”，同时我进步也最快。但公司创立八个月的时候，有个技术很强的股东对发展思路有不同的看法，最终他还是离开了勺海。再过半年，三个股东的另外一个，他从国家机关处长的位置上下海来创业，勇气确实挺大的，但后来也因为发展思路不同，也选择离开了勺海。勺海创立近2年，就剩下我和蒙晓平两个股东，我们都希望从长远考虑，把勺海做起来。从1996年到1998年，我们发展很顺利，基本上每年都百分之百的增长。到98年底的时候，我们十个人，基本上能够做到二百多万。
　　两棵大树异地栽----创立上海勺海
　　吕亮明：1999年开始的时候，我们就想，两个股东如果都同时在北京的话，会有很大的交叉，造成资源的浪费，因为我们两个人同质性很强。两棵大树如果栽在一块儿的话，那么枝桠之间相互交错，两棵树都长不好，必须要挪开一个，给每棵树都有自己的发展空间------这是我们创建上海勺海的理由。当时上海的经济环境并不是很好，上海调研公司虽然不多，但都很大很强、客户都是外资企业，当时很多人都劝我们别去上海，包括在上海办过公司的人都这么说，大部分人到上海开公司都亏了，但我们不相信，我们在北京干的不错，在上海没有干不成的理由，在上海复制一家公司不就可以了吗？1999年3月，我和蒙晓平一起到上海考察，站在黄浦江边的时候，发现上海那么繁华，我们很兴奋，上海肯定有市场，但是究竟怎么做还不知道。
　　我们刚到上海的时候，只是想把它做成一个工作站，把北京的业务分到上海来做。因为我们的家都在北京，所以采取轮换制，我和蒙晓平每个人在上海待三个月，后来发现这个方法不好----北京也没做好，上海客户也不连贯。
　　为了公司有更好的发展，我们决定把轮换的周期加大，一年换一次。这的确对我们都是很大的挑战：老婆孩子都在北京、在北京我们的业绩彼此相当、来到一个陌生的上海失败的概率远远高于在北京成功的概率。
　　2000年，我抛家舍业，只身来到上海。之所以能坚持在上海呆下去，我想应该得益于1989年我在内蒙呆过一年的经历。你想能在内蒙呆一年、没有文化生活、忍受寂寞和孤独，难道还怕在上海生活吗？我有能力让自己的生活快乐起来。决定谁去上海的时候，我们采取了抓阄的方式，不过蒙晓平认为还是我比较适合一些，当然也给了一些保护措施，比如有上海的差旅补贴、房贴、股权平等，收入基本平等，不管他做多少、我做多少都一样，正是创业伙伴没有斤斤计较，我才得以在上海安心创业。实际情况的确如此。2000年蒙晓平在北京发展不错，抓住了IT大潮，生意涨的很快、客户质量很高，我2000年整一年都在上海，在上海也很忙，每天都要做一、两个建议书，但收获很少，到2000年上海勺海包含内部项目才不到50万。
　　完成“三地”构架-----设立广州勺海
　　吕亮明：2000年上海的业务不是很多，但从公司整体发展角度考虑，我们认为应该创立广州公司， 5月在北京盈利、上海亏损的情况下，我们毅然创立了广州勺海。当时想到就是尽快完成三地公司的构架，而没有从成本、投资受益来考虑，也是靠自信支撑，认为还有能力扛下去。当时北京的盈利可以基本维持上海勺海的运转，但“如果”上海盈利的话，北京背的包袱也是零，而创建广州勺海无非是把上海这个包袱移到广州，我们“应该”能扛得住；另外从管理角度来看，北京摊子很大，一个人就可以全部负责了、而上海和广州由另外一个人管理也差不多。很难说，我们当初的决定是对还是错，不过的的确确我们为我们过快的步子付出了代价。
　　不是瘦死，而是肥亡
　　吕亮明：2000年整个公司流水很大、但是上海、广州是消耗的、北京勺海成本控制也不是很好，结果我们并没有多少利润。我们检讨一下，我和蒙晓平都是技术型的、有了项目后都非常兴奋，埋头钻研技术，较少精力进行管理，开了源，但没节流。
　　2001年3月，我如约回到北京后，并着手进行公司管理。由于我们没有从收入、成本、经营平衡等角度考虑公司的发展，所以整个经营是粗放式，步子也确实迈得大了一点。2001年IT泡沫，行业缩了，我们的业务也缩减了，年初的时候，按照理想情况设计人员构架、公司规模，市场一旦受阻，原来开源的人，立即变成了纯消耗。
　　为了让公司正常运转，我们开始举债给员工发工资，最多的时候，我们背了200万的债，压力很大，三十多岁了，创业五年，没赚到钱，背一屁股债。后来在一本关于企业研究的书上看到：80%左右的企业，第五年都活不下去，很多企业不是瘦死的，是肥死的。企业做到一定程度的时候，开始盲目自信、盲目扩张，现金流跟不上就死了。
　　我们当时也非常难受，外面有代理的欠款、访问员的欠款、员工的工资、客户又拖款，真的是焦头烂额。我这个人是从来不失眠的，但那段时间失眠了、头发也越来越希，焦虑啊，吃了上顿没下顿，这个月的工资完了以后，下个月的工资在哪儿？这样下去肯定不行，所以当时就跟蒙晓平做了一个很大的决定：必须有人对某一个公司负责，提出了独立核算的问题，先自保，每个人负责一个公司，活下来是硬道理。
　　我们又借了很多钱，如果没有这些借款的话，我们可能真的就砍掉广州，再不行就砍上海，顶多就回到几年以前----这不就是我们的底线吗？
　　但我们冷静的分析后，如果踏踏实实做的话，上海还是能够做起来的。我们犯过了盲目扩张的错误、逐步认识管理的重要性、也有成本概念、在上海有一个完善的团队、也累积了一些客户资源，坚持一下，也许会有改观。
　　重回上海滩
　　吕亮明：因为我在上海的时间长一些，而且对陌生环境比较适应，比较喜欢开拓性的事情、对做客户、跟客户打交道有着天然的兴趣，所以还是由我来经营上海公司。
　　2002年过完春节以后，我重返上海了。
　　2001年底上海全部营业额为70万，我2002年订的目标是200万，当时上海公司有十个人，我向上海公司员工承诺，我会扎根上海、北京的业务我都不管了，全部投入到上海公司。广州勺海也缩成一个操作公司，自己养活就行了，但是广州实际上也养活不了自己，每个月还得亏一万多块钱，但是我就让它有限的亏，目的是集中精力做上海。2001年以前，上海勺海员工，没有一个月是能够准时的发工资的，2002年我去的时候，大概有六个月能够准时发工资了，到了年底一算帐的时候，我们的营业额超过了200万。事后上海员工才跟我说：年初计划提出要做到200万的时候，我们都觉得在吹牛，但事实是可以的，我们大、小项目、二手三手单子都做，关键是上海员工有了自信和凝聚力。
　　北京创牌子，上海建圈子
　　吕亮明：当时我也总结一下上海2000年2001年失败的教训，为什么会没有市场呢？首先是我们老换人，倒来倒去，这让客户感觉不稳定，其次是方法有问题。按照我们原来的想法，就是用北京的模式复制上海------搞好媒体关系、多在报刊上做文章，把品牌烘起来，然后你就有客户了。但在上海这套方法不灵，在上海客户不会轻易的信任一家公司----比如他即使认为你的确能把事情做好，他最后也不一定会选择你，因为决策者会考虑自己的利益会不会受损，假如万一你做砸了以后，他们会担心影响到他们自己的饭碗，而找一个实力大的公司这样他自己的风险也小得多。
　　所以在上海建圈子很重要。正好那阶段我空闲时间比较多，总和客户打羽毛球，不谈生意，周末的时候，一块儿做做饭吃，或郊游一下，慢慢的，让大家了解你这个人很好，做事儿不错，大家就比较信任你了。客户往往先给很小的生意给你，你如果能很好的完成，慢慢的他给你的机会就越来越多、越来越大；而且客户之间也会口碑传播，相互推荐。
　　还有一个圈子就是同行圈子。每次竞标，我们和同行可能是敌对关系，慢慢就成为朋友关系。生意上可能会相互抢来抢去，但不是恶意的竞争，但是私下我们都是很好的朋友。有时候相互交流一下管理的经验，我们甚至还能几家公司合起来做培训，把几家公司的研究人员聚在一起，每家公司讲一个主题，相互探讨，共同受益。在上海同行圈子，大家相互支持、甚至可能相互介绍一些客户，这也是一个很好的途径，同行就不完全是一个敌对的关系了。
　　做品类杀手-----渠道研究
　　吕亮明：在刘德寰主编《市场研究与应用》的书中，我写了一些关于渠道研究方面的章节，主要是非常成熟的东西和一些不涉及到我现有商业的信息，作了一个总结，这也成为勺海研究的一大特色。
　　当然在渠道研究方面，我们还有很多探索性的课题，比如包括地理信息系统（GIS），我们2004年就开始研发-----也可以说是一个偶然的机会，我一直在做渠道研究，我的一个球友是做电子地图，我当时就和他探讨，作出一个结合渠道分析的电子地图，后来我们说服了一个客户来投资做这个事情，终于完成一个项目。我们现在又把这一系统的改进版推荐给银行客户，他们有这样的需求。对于哪些重视终端网点的行业，这样一个产品是很有价值的。
　　我们在渠道研究方面还做了其他的尝试，比如渠道沉降、新市场拓展、特殊通路、传统渠道研究、购物行为研究、终端陈列与促销研究等等，这些研究课题逐步形成体系，进而成为核心竞争力之一，我认为对于国内研究公司而言，专注一点，在某方面做到最强，也是我们的发展方向之一，不过这不是一件容易的事情，也不能急功近利，它需要长期累积和沉淀，既需要理论，也需要实践。
　　发现和创造生意模式
　　吕亮明：对于我而言，除了开发和拓展重要客户以外，我认为更重要职责是敏锐的发现并创造不同的生意模式。
　　比如神秘顾客就是例子。我们最初做神秘顾客的时候，它只是一个很小项目，很多人认为这是一个门槛低、没有技术含量、甚至不象是研究项目。但我和我的同事认为它是一个潜力很大的商机，因为客户对于策略性研究的需求是有限的，而对策略执行，也就是说执行力的提升则是经常性的。神秘顾客正好适合客户这方面的需求。我们因此把神秘顾客当成一种生意模式来发展，首先我们用专门的团队专心做这个事情，不断总结经验、推广、竞标、服务等形成系列；其次，我们注重把神秘顾客打造成为我们的一个招牌，希望能成为这个细类的第一，这也是我们努力的方向；再次我们不断总结不同行业的经验，增加技术含量，对于神秘顾客而言，第一个月、第二个月做的好容易，但是你一年做的好，不容易，我们把它叫做质量的一贯性，有些客户网点全国有上千个，怎么保证每个点都做的好，这就是质量的一致性，所以打造神秘顾客品牌，说起来容易，坐起来难，任重道远；再其次，我们不断向新的行业推进，比如金融业，我们开始有这方面的业务，今后想在这一块儿有重大突破。
　　我所说的渠道研究，其实也是生意模式中的一种，从研究设计、实施到报告、以及数据应用、结果跟踪，程序基本确定，有专人负责这块业务，专注渠道信息，参加渠道会议和研讨，也形成我们的一个招牌服务。包括我们做的很多东西都是比较先进的，比如我所说的地理信息系统（GIS）、还有中国新市场渠道拓展模式，这都是我在做研究的过程中总结下来，然后把它变成商业的东西。
　　还有一些新的领域的探索，其实附加值都是很大的，比如农村研究，必定有它特殊的规律，从抽样、问卷设计到实施，和城市调查有很大的差别。我是学社会学的，对农村调研并不陌生，也喜欢这一领域，为获得领先优势，我们也会主动投入、创造研究机会，以总结规律。应该说我们的投入得到了丰厚的回报----不久前我们获得了一个长期的大订单。深入农村研究领域，越往下做，你会发现有很多东西都是相通的，比如国家提出的“千乡万村”工程，就是农村渠道研究，我们正好可以把我们的渠道优势发挥出来；随着商业渠道沉降到农村，如何管控农村商业网点质量也为我们的神秘顾客带来新的商机---这样就形成了一个良性的生意生态链。
　　这样几块生意模式的确立，其实是生意结构的调整，使生意更稳定，公司的风险更小。2002年在上海的200万业务中只有10%左右的业务是固定的即2001年年底就签好的合同；到2003年这个比例增加到30%、到2006年我们固定的业务能够达到60%到70%；固定业务比重的增加意味着你有很大的发展的主动性、意味你没有生意淡季、意味你有较高的利润率、意味你有一定的价格战的资本或防御价格战的空间；如果固定业务少的话，意味每年都疲于奔命，都陷入找饭的困境中。
　　当然也不是说固定业务比重越高越好，新的业务拓展还必须要做-----这种不确定的生意，是靠品牌、推广带来的生意，我现在专门有一个部门做新市场拓展。新拓展的市场能碰到很多小的业务或需求，那么往往它可能蕴育巨大商机，要靠实践摸索和总结。
　　市场研究与营销实践
　　吕亮明：生意稳定后，我有更多的时间和精力探索新的领域和新的生意模式。从2006年10月份以后，我主要精力都投入到一个全新的行业、进入到一个全新的业务领域。从研究、到战略、到营销策略、到营销计划、到营销实施、到产品生命周期管理全过程参与。这种嵌入式的从研究到实践全过程的参与，让我花了7-8个月的时间，终于打通了市场研究和营销实践之间的壁垒，我认为这种时间和精力的投入很值。
　　在做这个行业之前，我认为市场研究有这样几种境界：首先最基本的是你的研究报告，客户是不是再仔细的看？虽然你能拿到钱，但是如果没有人来看，这个报告就没有价值；其次，你的研究成果，客户怎么在用，有没有用？客户在多大程度上用了你的东西？产生了怎样的价值？第三，客户是否根据你的研究成果进行新的投入，并取得价值？第四你自己是不是能按照你的研究成果去投资，你自己是不是敢投钱来玩，承担你研究的风险？我觉得这是做市场研究最高境界。
　　但现在我有了更新的认识。自己投资无非是自己承担自己研究成果的风险，这还不能算最高境界。当有一天你发现你的研究成果在影响到一个行业、影响一个行业的战略、而且客户完全按照你的建议投入几千万、甚至上亿的营销费用、每笔费用都要过你的手、会对客户几百亿的生意产生真正的影响的时候、你就会体会作为一个研究者的全新境界。
　　这几个月的营销实践，无疑为我们的业务方向，探索出了全新业务模式-----它不仅仅是咨询，而是嵌入式的从研究到营销实践全过程的业务服务模式，在全过程中，市场研究是最基本的纽带，起着指导作用，另外环节都可以组合外部力量，在市场研究这个指挥棒下协同服务。
　　社会学背景与社会研究
　　吕亮明：社会学的背景，最开始我们优势体现在方法上。但是做多了你会发现，它不仅仅是方法的优势，还体现在整体思维方式，我觉得这是很重要的一点。一个新的东西，你可能不是一下就否定他，因为社会学它是这样，先有假设、然后通过各种研究证实或推翻它，这就是社会学实证研究。例如房地产研究也是我们一个强项，实际上社会学起到了很大作用，因为社会学研究社区、研究人群，我们在研究房地产的时候，这方面的知识就成了很天然的东西，这就是所谓社会学思维吧。
　　由于是学社会学的，我也把社会研究当成一个很大的生意。去年跟一个国家的一个研究机构合作，我被聘为特约研究员，实际上很费时间，但是很有意思。他们是研究经济学的，经济学研究以前很少用微观的数据来做论文证据，在接触我们这个行当后，他们又发现了一个新的方法。
　　收购是一面镜子
　　吕亮明：05年和06年的时候，都有国外公司找我们来合资。应该说第一家来的时候，对自己的心理波动是很大的。想一想做这么多年，卖掉公司，马上兑现很多现金，一下就成了一个富人，的确很心动啊。谈了几家都没有谈成，理智想想，确实和别人的要求有很大的差距，我们根据这些差距逐步改进我们的管理，包括我们现在的财务管理，我们目前之所以能够细化到每一个项目的利润和成本，还真得感谢国外这些投资公司，是他们促使我们将财务规范化，这是很大的一个收获。
　　另外一个收获就是让心态变得成熟了，你会思考你的价值究竟在什么地方，比如收购者找你谈的时候，你以为你很美，实际上你不美，后来再其他的人谈下来，你的确不美，他们就是一面镜子，让你真正知道，你跟一个好的公司差距在那里，这样你会改进。举个例子，以往对自己的品牌方面可能觉得无所谓，我欠你的钱，你能把我怎么着呀，反正拖而不欠，能拖则拖，但是现在你就不会这么干了，如果你要做更大、走得更远，你必须从小的方面做起，包括访问员的投诉，包括代理的投诉都要很重视，你要处理好这个东西，要爱惜你的羽毛，你现在有能力做，你就要把它做好，当然这是一个过程。在这个过程当中，代理确实承受了很多，借这个机会说句感谢话吧。目前，我们与代理的交往，开始保持一个合理的水平，我们财务有个警戒线，如果超过这个警戒线，就必须给代理打款，控制预付款和应收款的比例，形成一个良性循环，我觉得这是很重要的一点。
　　高级合伙人制――财散人聚
　　吕亮明：实际上我们公司怎样做的更大更好一些，是我一直思考的问题，就算我真的一个人顶三个研究员用也不行，一定要培养人出来。04年的时候，在上海我有一个很好的助手，他是从99年进到上海勺海的，从一名督导开始，目前他成了上海的主要负责人，他虽然不是研究出身，但他对公司忠诚和尽心尽责是我选择和信任的很重要因素。所有的事情，他第一考虑的是公司，作为一名普通员工做到这点很难，所以吸纳他成为公司的合伙人是自然的事情----采取合伙人制是我们在管理模式上的创新。以上海公司为例子，除了股东以外，设一个高级合伙人，三个初级合伙人。高级合伙人就是有股权，初级合伙人我们给个约定，比如第一年只有分红权，但股份没有买卖权，第二年就有50%的买卖权，第三年就有全部股权。这些中层人员，他们干了多年，都是30多岁的人了，他们有家，要有很好的生活，要有未来。那么跟大公司，或者国际公司比的话，我们给不了很高的工资，但是在体制方面我们比较灵活。我们一个人占百分之七、八十股份有什么用？你要把这个股权给别人，这就是牛根生的那句话“财散人聚”。如果股权是财的话，你就把这个散开去，然后才能把人聚上来，就能形成一个利益共同体。也就是说勺海不是我的勺海，是大家的勺海。高级合伙人跟我是利益共同体，他可以帮我，现在我把这个初级合伙人弄到一块儿，他也是利益共同体，他也能帮我们。每一个初级合伙人每人带一个团队，这样体制能够把这20、30人聚起来。那么处在最低端的这些人，他也能看得到未来，因为别人就是他的榜样。我觉得作为我们这样的公司，这是必须要考虑的问题。当然合伙人制我们也有严格的规定，比如说我这个股权不完全是赠送给他的，是要他花钱来买的，比如你购买我5%的股权的话，它怎么来算？有一个公式，比如说你公式的这样一个品牌价值，这个品牌价值你可以跟商业的营业额挂钩，我约定一个营业额的比例。如果你到了第三年要走了，还是以这个游戏规则来算，比如说当年营业额的比例，再乘以你这个份额就是你未来的价值。那么你买进来的时候我还可以给你优惠，我给你打个折，你买入的价格有可能是我们这个价格的60%到70%。但是你走的时候你按100%回购。如果我们有机会跟别的公司合资，那你除了100%外，你还要乘一个系数。那未来有多少收益，这个他能算得到的。现实的利益而言，除了经营奖以外，他的分红他也能看得到，年底的时候收益多大，年初就能看得到。合伙人是一个团队的头，他对这个团队目标负责，有营业额目标和利润目标，他的收入、他团队成员的收入都和目标实现情况关联。我觉得管理者要从根本上考虑员工，把员工当客户来看，员工就是你的客户，你必须要了解他的需求，他要创业，他要成家立业，你必须要给他一个事业的发展平台。这样改进后，我本人处在这个这个体制内，就轻松很多，我可以干更多新的事情。我不担心他们把我的客户弄走了，因为走还是留，这笔帐他算得清楚，如果别人有很好的发展，作为管理者，你拦是拦不住的。如果要想有很好的前途，你努力就有所得。
　　北京、广州都有自己的初级合伙人制度。广州公司，我把这个权限放给广州的股东，让他来做这个事情，就是说他有很大的管理权限。广州、北京和上海没有必要统一管理模式，因为每个地方的公司，它的生存环境是不一样的。
　　制订额度鼓励上学
　　吕亮明：还有一个就是说要关心员工的成长，他们的成长包括业务成长和知识更新。
　　上海有一些比较好的学校，我们鼓励员工上学。对于合伙人我给他们每年批一个费用额度，他们都有这个权利上学。你去上的话，我可以给你报销这个额度，如果你不上的话这个钱归我了，你不上白不上呀。
　　对普通员工的学习，有些大专生要自考的话，结一门，你拿成绩单来，我给你报销一定的费用。我们鼓励自己主动学习，包括财务人员考会计师证都可以。我觉得要形成这样一个学习、向上的氛围。
　　空降的破坏力
　　吕亮明：在管理方面，我也知道用空降的方法，挖一个人过来，付出一定的代价，有可能他会让你的生意在短时间有一个特别大的增长，但是他的破坏力也是很大的。一旦跟你整个结构不融合的时候，他有可能让整个系统崩溃，所以我宁可慢一点，稳一点，也不需要这么大的波动，我可以接受不断的改良和完善，也不需要突变。
　　比如说今年上海我做到了1500万，假设一个人能够给我带来500万的收入，我可能会给他搭另外一个平台让他来做，我不希望他进来入我的大系统，进到我的心脏。我可能会引进一个比他差一点的人，虽然生意没有突变的增长，但是他能够保证我整个系统的正常运转，更长久的，稳定的持续的成长，这样比爆炸式、突变的增长更重要。我希望创新更多的生意模式，组建不同的团队来实现稳定、持续的增长。
　　鹰与狼
　　吕亮明：勺海现在4个公司，从2002年到现在主要发展思路是各个突破。这4家公司每家都有最大限度发展自由，主要看你有没有独立的存活能力，我们经常提“抱团打天下”，我认为抱团打天下的前提是几个独立、健康的人，齐心协力打天下，如果其中一个或几个是瘸腿，很虚弱，那我们就会变成“抱着”打天下，越强壮、健康的人就越累，到最后还不如不抱。所以要求每个人先要长大，在这个基础你再谈抱团。
　　我们花了5年的时间，基本完成这样的一个目标，4家公司都能独立生存，谁离开谁都能活下去，特别是广州，一直是我们的弱项，后来引进一个新股东后，逐步改变这一局面。我们花了5年的时间，让我们变成了4只鹰，鹰很英雄，但相互之间没有合作，也就是说没有整体品牌整合优势了，也就是品牌力不强的。北京勺海跟上海勺海之间，只是生意结算关系，可能相互有支持，信息资源共享，但从生意来讲没有什么整合力，也就是说没有形成品牌的合力，这个是我们的弱项。
　　对一个公司来讲，理想状态是鹰与狼的结合。我的MSN的名字就叫鹰与狼，老鹰是很独的，它的爪子很利，攻击力很强，有顽强的生存能力，在什么情况下都不死，都能够活下去，但它永远是一个单打独斗的概；狼不一样是团队作战的概念。一方面每一个人都是一个鹰，我觉得现在做到这一点，但是还没有发挥团队进攻这样一个作用。这是一个过程，这是一个必然，我个人认为，这种鹰模式还会持续一到两年，让我们更加强壮，但我们开始狼的转变。
　　股东、同学、朋友
　　吕亮明：我跟蒙晓平的合作都快十一年了，而且还会继续下去，结下了深厚的友谊；开始时相互之间打来打去，夫妻两个相敬如宾肯定过不下去，有摩擦很正常，但最重要的是核心没有变，我们彼此有一个很好的合作基础，对大方向即对市场研究的理解还是相同的，而且彼此对利益调整都不很计较，相互之间鼓励鼓励、好的事情一起分享，这都是股东合作一个非常重要的点。我们调整还比较好，不仅仅是用朋友这种方式来调整，更重要的是用机制来调整。对于公司经营而言，我们这个行业大多数公司所有权和经营权是不分开的，所以我觉得首要的管理是股东管理，然后是经营层的管理，如果股东搞来搞去，相互捅刀子，就没什么意思了。我们通过不断的沟通和交流，虽然话说的越来越少，一年几次电话就完了，最重要的事情很快、很容易沟通，给彼此更大的自由度，这样反而能更长久。前提是要求自律，自己遵守彼此承诺的底线，如出现问题就用市场化的方法解决。当然我们还在一起吃饭，还是很好朋友、同学，这种亲情还在、默契还在。
　　我们之间还有一些规则，你赚的比我多，没关系呀，这个东西是他的劳动所得嘛。股东之间也要一个激励，也要有一个游戏规则，这个事情就好办了。目前为止，我和蒙晓平如果分开的话，都能干得很好，但为什么我们还再一块儿来做呢？有时候想友谊这种东西是个不可再生的资源，你把这个东西割断，以后就没有了，这是一个方面；更重要的是我们能够通过一个很好的游戏规则，把我们的这个事情往前推，而且这个代价是最小的。
　　协会的希望
　　吕亮明：协会目前有很大的起色。协会做什么活动我都愿意参加。因为他做的事情从各个方面都能给我们带来了很多价值，我觉得这个是很重要的。首先搭建了一个和同行、客户很好的沟通平台，其次，我们通过协会能有个大的方向感，如果没有协会的话，我们很难有机会看清这样一个东西，肯定要迷路。去年组织去日本考察，本来我是要去的，但是实在是走不开，当时很遗憾，应该说是一个很好的开始，能够让我们发现一些新的有价值的东西，就是公司发展到一定程度后，就有这样的需求，看别人怎么在做，有可能你在这边想创新，别人早有了，不仅仅是研究技术，而是说他们怎样把研究价值跟整个商业价值结合在一块儿，这些东西不是我们能够想到的东西，比如说我们现在总结的，或发现的这几个模式，别人是不是有更好的东西？需要我们去看。再次，我觉得内部交流这种工作，就很有意义。包括大连会议、上海交大做的营销新疆界，还有北京做银行论坛，我觉得都是很好的一个点，多做一点活动，我们愿意无私的奉献我们的东西。
　　乐活族
　　吕亮明：国外一直有乐活族群，追求健康、舒适还有环保这种生活方式。我去年帮别人做这个行业研究的时候，也发现这个潮流，所以我觉得无论做什么，人都有一个最基本的东西，或者说未来人有一个很大的趋势，就是追求欢乐，而不仅仅是快乐。当我们创业或者干什么事情都是应该都有这种欢乐的心态做。希望大家都能够欢乐，所以我们提倡员工应该建立一个欢乐文化，我招员工，比如前台给别人的第一印象是不是喜庆，这个很重要。她就是要嘻嘻哈哈，给大家带来了欢乐，研究公司的人是很苦的，更需要欢乐。
　　体育锻炼是我一个非常重要事情，我一有时间就会打羽毛球。可能在我们行业都算得上高手，我专门请了教练来教，别看我这么胖，我体力也还可以，我经常在上海跟东航上航的飞行员一块儿打，打两个半小时，每次衣服要湿五、六套衣服，就是往专业那边靠。
　　最喜欢看的书
　　吕亮明：我去年有一段时间看了几本书叫《大秦帝国》，它是描写秦国怎么崛起的。这一套书还没写完，我觉得很好。先秦是中国历史最自由、最勃勃生机的时代。看商鞅、白起、张仪、吕不韦等名士利用自己的智慧和坚韧，特别是利用变法的、利用规则做事情，把一个弱秦变成强大的秦帝国，这令我很感兴趣，很振奋，有点热血沸腾的那种感觉，书里有很多东西可以应用到我们商业中来。
　　吕亮明简历
　　出生年月：1968年10月14日
　　¨ 1985年至1992年在北京大学社会学系学习，获社会学硕士（应用社会学方向）。
　　¨ 勺海集团创始人，集团董事长。勺海（上海、广州）市场研究公司总经理（兼）。
　　¨ 16年调研经验，11年市场研究经验；在市场研究以及营销管理领域有着丰富的实践经验和理论修养。
　　¨ 主要研究专长为：渠道研究、品牌研究、消费者细分研究。主要专注行业：家电、地产、快速变动消费品。
　　¨ 中国发展基金研究会《真实收入》、《贫困研究》特邀研究员
　　主要学术论文和研究报告：
　　2006年著《市场研究与应用----渠道研究》北京大学出版社第三章、第四章和第五章
　　2003年在《理财周刊》发表理财指数分析系列文章数十篇
　　2002年《渠道问题诊断模型在渠道管理中的应用》获中国市场研究协会宝洁论文奖
　　1996年主编《职业生涯规划》、《艺术品投资》、《家庭创业路》、《时间管理》、《幸福金语》；中国计划出版社
　　1994编著《服务优势》中国商业出版社